Понятие «стратегия компании» в последнее время стало очень популярным в российском бизнесе. Любая более-менее крупная компания считает необходимым иметь свою собственную стратегию. Вот только не все стратегии и не у всех реально работают. Почему? Подробнее в статье...

На вопросы отвечает Тигран Арутюнян, бизнес-консультант, преподаватель программы Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и госслужбы при Президенте Российской Федерации. Материал подготовлен при участии выпускника программы Тимура Дергунова.

Что в вашем понимании значит стратегия компании? Всем ли компаниям она нужна?

– Есть масса определений стратегии. Для меня стратегия – это то, что придаёт компании драйв. Не даёт застояться, состариться.
Если говорить более формально, стратегия – это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Остальное, как говорится, дело техники.
Обычно я привожу два аргумента в пользу стратегического управления. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то я говорю, что стратегия – это интегратор целевой структуры организации. Что это значит? Организация неоднородна.
Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой...
И у каждой группы – свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество!
И они нарастают по мере расширения бизнеса. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате – рассеивание целей, брожение умов, энтропия.
Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.
Но это не самое важное. Главное – то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения бизнеса как такового, то я бы сказал, что стратегия придаёт бизнесу импульс в развитии.
Можно даже использовать арифметическую метафору. Давайте представим дробь, в числителе и знаменателе которой находится соответственно количество энергии, направляемой компанией во внешнюю и внутреннюю среду. Чем больше это соотношение, тем компания более успешна на рынке. Понятно, что это слишком простая метафора, но она очень хорошо отражает ценность стратегического процесса именно с точки зрения рыночного успеха компании.

Значит ли это, что все организации должны «всё бросить» и срочно заняться стратегическим управлением?

– Нет, конечно же! Я люблю повторять, что системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем бизнесам.
Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла компании. Если в двух словах, по мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании. Ну и непосредственно перед смертью организации стратегия становится очень толстой и очень точной. Со множеством выкладок, изобилием финансовых и прочих показателей «эффективности» бизнеса.
И лидерам бизнесов очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии. В конце концов, это основа бизнес-плана! Ещё раз – важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Да, и ещё! Считаю важным подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера бизнеса. Что тоже присуще далеко не всем бизнесам.

Получается, что до какого-то момента формально прописанная стратегия не является острой необходимостью?

– Абсолютно! Мало того, есть такой феномен. Как только Вы даёте себе клятву, то сразу стараетесь её нарушить. Пишете планы – и с треском их проваливаете. Так что на ранних стадиях лучше слишком жёстких целей и планов себе не ставить. Однако есть момент, когда чётко прописанная стратегия становится абсолютно необходимой. Это этап, когда в компании начинается построение системы профессионального менеджмента.
Когда бизнес растёт, и персонального ресурса основателя уже просто не хватает для роста и развития бизнеса. Иначе организацию нужно децентрализовать. Основатель передаёт часть предпринимательских, стратегических функций руководителям появляющихся обычно в компании на этом этапе бизнес-единиц. И здесь стратегия просто необходима, поскольку является краеугольным камнем всех проходящих в организации изменений (порой весьма драматических).

А на какой промежуток времени формируется стратегия и нужно ли её корректировать?

– Это один из часто задаваемых вопросов. Вернее, их тут два: на какой срок разрабатывать стратегию и как часто её необходимо пересматривать. Вот хороший пример на эту тему. Недавно общался со своим другом-медиком. И он рассказал мне, что выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. Обычно я предлагаю при определении срока, на который разрабатывается стратегия (мы называем его «стратегический горизонт»), исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, с моей точки зрения, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макро-уровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.
Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию. Как я обычно говорю: «Научитесь делать это медленно, в спокойной обстановке, тогда сможете сделать быстро в условиях неожиданных изменений». Кстати, это касается не только стратегического управления.

Продолжение читайте ЗДЕСЬ.