Коллеги, сегодня мы публикуем на нашем блоге интервью с одним из самых ярких слушателей нашей программы. Магомед Алиханов говорит на 5 языках, учился в Стокгольмской школе экономики, работал во многих крупных компаниях в России и за рубежом.

Почему не стоит планировать жизнь больше чем на 2-3 года? Будет ли кризис? Почему в российских компаниях нет риск-менеджмента? А также где стоит получать бизнес-образование: в России или за рубежом? Ответы на эти и другие вопросы читайте в материале.

- Как вы планируете свой день?

- Как правило, я планирую свой график на неделю, по-моему, это оптимальный период. Раньше я строил планы на месяц и даже на год вперед, но из этого ничего не получилось.

 - А как же «модное» сейчас планирование на 5 лет?

- Скажу честно, в юности, может быть, я и планировал свою жизнь на 5 лет вперед. Сейчас я понимаю, что это не работает: жизнь вносит свои коррективы, и получается, что планировать на такой большой срок – это бесполезная трата времени. На такой долгий период человек должен иметь стратегическую цель, но не четкий план.

С точки зрения бизнеса долгосрочное планирование может быть эффективно на ближайшие 2-3 года, но не более. Я не видел ни в одной крупной российской компании, чтобы достигались цели, спланированные более чем на 3 года. Похоже, никому не дано увидеть будущее за рамками 3 и более лет.

- А бывали ли такие случаи в зарубежных компаниях?

- За 9 лет работы в западных компаниях я не припомню 5 летних планов развития. В частности, если посмотреть на Группу Zurich, которая больше 150 лет на рынке финансовых услуг и работает в 170 странах мира, все стратегические планы строятся на 2-3 года. Я не помню, чтобы в Группе Zurich был подробный бизнес-план на 5 лет. Есть общее видение и стратегическая канва развития компании, но не существует пятилетних оцифрованных операционных планов.

- Получается, вы не планируете работу на такой долгий срок, потому что неизвестно когда может произойти кризис?

- Людей, которые могут точно предсказать и тем более заработать на кризисе, не так много в мире. Может быть, с десяток крупных инвесторов уровня Уоррена Баффетта и Джорджа Сороса.

Я думаю, что у экономики есть определенная цикличность, в моем понимании это 7-летний цикл,  поэтому я прогнозирую проблемы в 2015 году, а 2014 - это достаточно стабильный год.

- У вас есть антикризисный план?

- У каждого человека должен быть  антикризисный план. Так сложилось, что последние годы я как раз занимался антикризисным менеджментом. Хочу заметить, что в большинстве российских компаний, где я работал, как такового антикризисного плана не существует, впрочем как и риск-менеджмента, который присутствует только номинально, но как функция бизнеса не работает. Чего не могу сказать про компанию Zurich или другие мировые корпорации.

 - А почему риск-менеджмента нет в России?

- Потому что нет  опыта и нет компетенций. Я приведу пример. В одном крупном холдинге (принадлежит известному российскому олигарху) функция риск-менеджмента появилась только в прошлом году, когда правление компании «вдруг обнаружило», что подобная функция существует во многих мировых компаниях, а внутри этого холдинга ее нет. Это «открытие» также привело к ряду длительных размышлений и дискуссий, куда же отнести эту функцию: то ли в финансовый блок, то ли в операционный. В итоге, так и не определили, потому что нет концептуального понимания риск-менеджмента.

Еще пример. Почему многие российские банки сталкиваются с дефолтной ситуацией и Центробанк периодически отзывает   у них лицензии? Как раз потому что функция риск-менеджмента существует только номинально. К сожалению, реальный риск – менеджмент отсутствует в российском финансовом бизнесе.

 - Получается, что к наступлению кризиса российский бизнес не подготовлен?

- Я заменю слово «кризис» словом «сюрприз». Если у вас в бизнесе регулярно  возникают сюрпризы, значит, вы плохо им управляете. К большому сожалению, в российском бизнесе сюрпризы возникают с определенной периодичностью. Причина как раз в том, что акционеры и топ-менеджеры очень мало задумываются над функцией  риск-менеджмента и плохо себе представляют, как она должна работать.  Поэтому к кризису мы никогда не готовы.

- Получается, что риски не учитываются и планирование бизнеса осуществляется только на близкую перспективу. Тогда как избавить бизнес от сюрпризов?

- Чтобы не было сюрпризов, в первую очередь, надо нанимать настоящих профессионалов и построить эффективную систему управления.

- А есть хорошая теория по риск-менеджменту?

- Да, разумеется, есть теоритические разработки и концепции по риск-менеджменту.  Я скорее практик, чем теоретик. В крупных западных компаниях существуют общие рекомендации и инструкции по риск-менеджменту. Но даже в Европе иногда  теория и практика живут раздельно своей жизнью.  Могу привести Вам реальный пример из жизни. Несколько месяцев назад я проводил «due diligence» (прим. ред. (англ. «должное усердие») - это системное исследование правовой истории компании перед заключением сделки покупки/продажи. Это комплексная оценка, позволяющая выявить все существующие риски: юридические, финансовые, налоговые, управленческие, технологические и т.д.)  в одной крупной восточно-европейской компании с оборотом более 1 млрд евро. В процессе интервью я задал Генеральному директору этой компании простой вопрос: «Есть ли в его компании функция риск-менеджмента?». Мне с гордостью ответили, что у них есть риск-менеджмент и,  более того, они прошли сертификацию по ISO и есть дипломированный менеджер, отвечающий в компании за  это направление. Тогда я попросил Генерального директора показать мне карту рисков, но, к сожалению,  у него   не оказалось ни одного документа. Нельзя управлять рисками, если в компании нет регулярного процесса анализа, прогнозирования и внедрения конкретных мероприятий   по нивелированию рисков.  Наличие или отсутствие карты рисков и других аналитических отчетов – это просто показатель того работает функция или нет! Можно провести другую аналогию: если вы внедрили лучшую в мире CRM-систему, но при этом руководители  по маркетингу и продажам не пользуется отчетами системы  для принятия управленческих решений, то какой смысл иметь эту систему?

Тут такая же ситуация: эта компания потратила огромные деньги на внедрение системы риск-менеджмента, но при этом оказалось, что руководители компании просто не используют данные системы для принятия управленческих решений. Стало быть, компания не очень понимает, какие  риски ее в данный момент окружают. В России, насколько мне известно, ни в банковском, ни  в страховом, ни в других бизнесах, которые достаточно сильно подвержены рискам, нет реально работающей функции риск-менеджмента.  И это несмотря на то, что российские регуляторы последние несколько лет настойчиво рекомендуют внедрить в финансовом бизнесе функцию риск-менеджмента.

- Я знаю, что вы говорите на нескольких языках. На каких?

- Я знаю русский, английский, шведский, норвежский и немецкий.

 - Как удалось выучить такое количество языков?

- Во-первых, моя первая профессия была связана с иностранными языками.  Изучал языки профессионально  в Военном Краснознамённом институте. Во-вторых, я человек очень любопытный, поэтому люблю изучать разные языки. Сколько языков ты знаешь, столько у тебя жизней и возможностей узнавать совершенно разные культуры.

- Какой язык вы больше любите?

- Хороший вопрос. Мне кажется, не может быть одного любимого языка. Чем больше языков человек знает, тем больше он себя обогащает и тем больше у него возможностей для саморазвития. Поэтому я сожалею, что нет времени изучить китайский язык. За китайской культурой и экономикой достаточно большое будущее в перспективе.

 - С вашим знанием языков вы можете учиться в большинстве стран мира. Почему вы выбрали программу Executive MBA ИБДА?

- Я уже учился в Стокгольмской школе экономики , где до 2000-го года изучал стратегический маркетинг. К сожалению, я не окончил школу, потому что поменял работу и не смог завершить учёбу. Я всегда хотел найти возможность уехать на запад и получить степень MBA там, но не каждый работодатель готов отпускать топ-менеджера на столь длительный период. Это первая причина.

Вторая. Почему я пошел так поздно на Executive MBA, хотя мог сделать это в любой момент и раньше? Я считаю, что российская школа прошла определенную трансформацию. И уже сегодня качество российской бизнес-школы и, самое главное, человеческий капитал: преподаватели и приглашенные гуру типа Адизеса позволяют получать те знания и то образование, которое ни чуть не уступает западному. У меня есть друзья, которые учатся в  ведущих международных бизнес-школах Kellogg в США или IMD  в Швейцарии, и с точки зрения программы обучения я не могу сказать, что наша  школа существенно уступает западным. В конечном итоге все зависит от человека,  от его мотивации и желания получить знания. Сама по себе бизнес-школа не сделает из тебя ни великого менеджера, ни великого предпринимателя.

 - Чем больше опыт, тем проще его ставить на теоретические основы. Вам помогает ваш опыт?

-  За плечами уже огромный опыт работы в международном и российском бизнесе. Я прошел все этапы трансформации компаний, и мне очень сильно везло на хороших руководителей, которые меня очень многому научили. Одним из моих ярких учителей был Джо Лундер – это человек, который создал «Вымпелком» в том виде, в котором мы его знаем, самый выдающийся менеджер Скандинавии. В 2000-м году он пришел в «Вымпелком» и из небольшой локальной московской компании сделал международный холдинг. Работая с такими  успешными людьми, как Джо Лундер, Александр Изосимов, Борис Йордан, конечно, получаешь уникальный опыт, и впитываешь огромное количество практических знаний. Если поставить на чашу весов любое образование и опыт общения с этими гуру, практический опыт всегда перевесит любую теорию.

 - Вы много говорите о преимуществах практики перед теорией. А какова была ваша цель, когда вы пошли учиться на программу Executive MBA?

- Накопилось огромное количество знаний  и опыта в области управления и трансформации бизнеса, и мне захотелось написать книгу. Я понимал, что одно дело – это эмпирические знания и реальный опыт, и совсем другое – переложить их в стройную систему.  Если приходишь в бизнес-школу с таким солидным опытом, получаешь возможность отлично систематизировать его и посмотреть на будущую и текущую ситуацию совершенно  с другой стороны. Сейчас лично у меня происходит внутренняя трансформация.

- Теория пишется на основе практических кейсов, например, «Стратегия голубого океана» была построена на анализе развития множества компаний. Как вы относитесь к теории сейчас, в процессе обучения?

- Я против того, чтобы слепо копировать любые технологии и использовать их как истину в последней инстанции. «Стратегия голубого океана» - это очень эффективная и  креативная технология. Эта технология  позволяет менеджеру посмотреть  на стратегию увеличения доходов совершенно под другим углом. Например,  технология учит как конкурировать не конкурируя и как создавать инновацию ценности для клиента.  Разумеется, я с удовольствием буду  использовать эту технологию в своей работе.

Например, в Группу Ренессанс Страхование  в 2006 году мы увидели четкий тренд рынка, когда люди будут все больше использовать интернет для совершения покупок. Мы первыми на российском рынке  запустили проект  по продаже страховых полисов через интернет. Наши  конкуренты называли  нас «идиотами» и пророчили полный провал. Ни Йордан, ни я, ни директор по маркетингу Ольга Ослон - никто в нашей команде тогда не читал про «Голубой океан». Но сделали это, поскольку искренне верили, что будущее за мобильной коммерцией. И действительно, «Ренессанс» сегодня является лидером на рынке России по  продаже страховых полисов через интернет.

Или, к примеру, работая в Группе Zurich, мы обратили внимание, что на российском рынке нет такого продукта, как страхование от потери работы, а следовательно, нет и конкуренции – и мы пошли в эту сторону. Мы быстро внедрили этот продукт и запустили продажи через крупнейшие российские банки. Опять же не потому, что мы изучали стратегию «Голубого Океана», просто нам это подсказали здравый смысл и наблюдательность. Нельзя говорить, что какая-то технология или стратегия лучше чем другая. Просто нужно использовать то, что подходит вашему бизнесу больше всего в данный момент времени.

- Вы сказали, что в школе экономики в Стокгольме вы учились стратегическому маркетингу. С чем связан этот выбор сферы?

- В 90-е гг. Российский бизнес  отличался тотальной некомпетентностью с точки зрения маркетинга. Тогда маркетинг был совершенно  новым явлением. Маркетинг ассоциировали только с маркетинговыми  исследованиями и рекламой. Я понимал, что за маркетингом будущее особенно для рынка, который в то время только формировался. Это была новая зона компетенций, которая в России не имела ни практики, ни специалистов, поэтому я и выбрал маркетинг. Потом, с 2000 по 2004 год,  работая в Вымпелкоме , на практике занимался стратегическим маркетингом. Это было очень интересное время, когда мы  по сути «инженерную компанию»,  превратили в лучшую маркетинговую компанию России.

- На ваш взгляд, когда лучше идти учиться в бизнес-школу: когда уже большой опыт или когда он только начинает копиться?

- Для MBA оптимальный возраст 30-35 лет, потому что программа дает знания и практический инструментарий, специализированный для маркетинга,  финансов и так далее. На Executive MBA стоит идти только в том случае, если у вас уже есть наработанная практика управления людьми и компаниями. Причем желательно, чтобы ваша практика была в разных отраслях и функциях бизнеса. Я, допустим, плохо себе представляю HR-директора, который учится на  Executive MBA. Я не понимаю, зачем ему это надо. Это все-таки в первую очередь программа для 1-х и 2-х лиц компании. Кстати сказать, внутри нашей группы есть очень много талантливых ребят, и это очень приятно. Для меня одна из мотивационных причин учиться на Executive MBA - очень сильная группа, с которой интересно обсуждать кейсы и работать в группах. Нашу группу объединяет то, что все ребята обладают чертами лидера. У них разный возраст, разный опыт, разные отрасли, но по своей сути они все яркие лидеры. И, на мой взгляд, это самое главное.

 - А не сложно учиться в аудитории, в которой все лидеры? Это не рождает конфликты, противостояния внутри группы?

- Нет, такого нет. Я и сам люблю всегда конкурировать. Как мне говорит моя супруга, «тебе все время нужна драка», естественно, в переносном смысле. Любая конкуренция, тем более открытая и честная, развивает человека, поэтому мне нравится, когда меня окружают сильные ребята.