Об этом с нашими читателями делится, исходя из личного бизнес опыта, Магомед Алиханов – выпускник программы Executive MBA, имеющий колоссальный опыт работы во многих крупных компаниях в России и за рубежом.

Об этом с нашими читателями делится, исходя из личного бизнес опыта, Магомед Алиханов – выпускник программы Executive MBA, имеющий колоссальный опыт работы во многих крупных компаниях в России и за рубежом.

Лично я являюсь поклонником теории Адизеса, поскольку она подтверждена реальной практикой бизнеса. В течение последних 15 лет карьеры профессионального менеджера и управленца мне пришлось лично испытать на себе и наблюдать со стороны все этапы или стадии развития нескольких известных российских и иностранных компаний.

Чтобы ответить на Ваши основные вопросы, давайте сначала вспомним, в чем заключается суть теории Адизеса:
1. Все компании имеют свой жизненный цикл подобно всему сущему и живому на свете.
2. Адизес говорит, что любой стадии жизненного цикла компании предшествуют определенные изменения или перемены, без которых невозможно дальнейшее процветание.
3. Для каждого этапа развития компании нужна комплементарная команда во главе с лидером, который должен обладать комбинированными качествами (Предпринимателя, Интегратора, Администратора и Производителя). Причем в природе не существует лидеров, которые обладали бы всеми качествами одновременно.

Таким образом, чтобы эффективно использовать теорию Адизеса на практике нужно для начала правильно ответить на три главных вопроса:
1. На каком жизненном цикле находится компания?
2. Обладает ли лидер компании (это не всегда Генеральный директор) должными качествами для управления бизнесом?
3. Есть ли у лидера комплементарная (взаимодополняющая) команда, где члены команды пользуются взаимным уважением и доверием.

На первый взгляд, все выглядит очень просто и понятно. Но на практике все обстоит иначе. Говоря о жизненном цикле компании, многие безошибочно определяют только две стадии: рождение/стартап и смерть/банкроство компании. Поскольку две упомянутые стадии являются медицинским фактом – рождение и смерть всегда протоколируется большим количеством официальных документов.

Но когда речь идет о стадии «расцвета компании» или стадии «бюрократии» все намного сложнее. Компании сами по себе не в состоянии правильно определить конкретный этап их жизни. Даже акционеры не всегда понимают, на каком этапе развития находится их собственная компания.

Давайте рассмотрим пример из реальной жизни. Возьмем хорошо известную российскую компанию «Вымпелком», ведущего оператора фиксированной и мобильной связи. Я знаю компанию не понаслышке, поскольку проработал в ней более 7 лет. Акционеры компании за последние 5 лет поменяли 5 генеральных директоров. За это время компания потеряла рыночные позиции уступив Мегафону 2-е место и заняла третью позицию бронзового призера. Можно ли сказать, что компания последние 5 лет находилась на этапе расцвета, поскольку росла выручка – точно нет. Согласно официальным данным, чистая прибыль компании за первый квартал 2014 года уменьшилась в 10 раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это логический и ожидаемый результат корпоративной политики компании за последние несколько лет.

Компания однозначно застряла на стадии «бюрократии» по терминологии Адизеса. Обладали ли топ-менеджеры компании всеми необходимыми качествами лидеров, чтобы вернуть компанию в стадию «расцвета» – очевидно, нет. Иначе, зачем нужно было акционерам ежегодно менять генерального директора. Есть ли сегодня у компании комплементарная команда – не уверен.

Можно ли вернуть компанию в стадию «расцвета»? Да, разумеется, можно и нужно. Ведь хронологический возраст и размер организации не определяют на каком этапе жизненного цикла она находится.

По Адизесу только два фактора определяют положение компании на кривой жизненного цикла – это гибкость и самоконтроль. Основная задача менеджмента состоит в том, чтобы максимально продлить стадию «Расцвета», обеспечивая гибкость и самоконтроль организации. Для этого сначала нужно осознать внешние и внутренние перемены, которые произошли. Перемены всегда порождают внутри компании конфликты взглядов, мнений и интересов. Происходит дезинтеграция организации как в известной басне Крылова про лебедя, рака и щуку. Один их главных признаков того, что компания находится на этапе «Расцвета» - это абсолютная интеграция. С одной стороны компания должна быть интегрирована с внешним миром – клиентами, поставщиками, партнерами и инвесторами. С другой стороны компания должна иметь внутреннюю интеграцию – эффективные бизнес-процессы и правильную корпоративную культуру.

Если вернуться к примеру «Вымпелкома», то становится очевидным – чтобы снова ввернуть компанию в стадию «Расцвета» необходимо иметь во главе компании Лидера, который обладает в первую очередь качествами Предпринимателя и Интегратора. Вместе с тем у такого лидера должна быть комплементарная команда. Надеюсь, что новый генеральный директор обладает такими качествами. Насколько мне известно, уже начались серьезные кадровые изменения в команде «Вымпелкома».

Вы можете задать мне вопрос а почему не лидер типа Администратора или Производителя? Дело в том, что для возврата компании в стадию «Расцвета» и обеспечения динамичного роста нужна большая энергия. Наибольшей энергией обладает лидер с качествами Предпринимателя и Интегратора в одном лице. Такой руководитель способен наиболее эффективно оценить возможности и угрозы для бизнеса, создать комплементарную команду и повести свою компанию к достижению стратегических целей.