Юрий Линецкий: «Нет правильного решения, подходящего всем. Есть решение для каждого бизнеса в отдельности»

Новое интервью выпускницы Юлии Синчук в проекте "Business vs Coronavirus" – с Юрием Линецким, консультантом в сфере управления человеческим капиталом, преподавателем по стратегическому менеджменту Executive MBA ИБДА РАНХиГС, посвящено тому, как найти верное решение каждому бизнесу. 

«Как сделать команду эффективной? Какую модель управления выбрать? В чем секрет великих компаний? Знакомые заголовки, не правда ли?! Книг про успех выпущено тысячи, однако повторить историю грандиозных достижений других у себя в компании не получается. Все книги про успех – это про трансляцию чужой модели, которая выглядит красиво, но не решает, к сожалению, задач тех, кто ее берет» –Юрий Линецкий.

ЧЕМ СЛОЖНЕЕ СИТУАЦИЯ, ТЕМ ВАЖНЕЕ РЕФЛЕКСИЯ

– Юрий, в бизнес-консалтинг вы пришли из психологии. Много лет даже практиковали в качестве психотерапевта. Поэтому, конечно, не могу вас не спросить о психоэмоциональном состоянии большинства из нас. Все-таки впервые в нашей современной истории мы сталкиваемся с такой пандемией, уже почти год живем в странных условиях – от изоляции до социального дистанцирования, а многие бизнесы так и не могут вернуться к докарантинному режиму работы.

– Что делает мозг человека, когда сложная критическая ситуация? Ищет причину, ищет врага. Легче всего в любое время обозначить какого-нибудь злоумышленника. Например, евреи во всем виноваты, или американцы устроили всемирный заговор, китайцы решили «жахнуть» экономику, русские разработали новую шпионскую операцию и так далее. Самое сложное не уйти в эту детерминацию, не объяснить одним простым понятным явлением, а видеть весь комплекс сложных процессов. Понимать, что это всегда многослойная история, кроме каких-то ключевых узлов существуют еще интересы на разных уровнях и они реализуются. Эти интересы – не причина появления того же коронавируса. Это сложно. Конечно, хочется чисто по-человечески назначить виновника всех бед, жить с этим легче.

Я вижу, что журналисты пытаются по-разному использовать эту ситуацию. Кто-то хочет искренне разобраться, кто-то найти виновника, опубликовать «жареные факты» и на этом сделать сенсацию.

Я не знаю рецепта выхода. Я не гуру, который скажет, как жить дистанс. Более того, я уверен, что нет правильного решения, подходящего всем. Но я точно знаю, что есть решение, которое подходит каждому бизнесу в отдельности. И я, как раз сейчас озадачен тем, как помочь конкретному человеку и компании, с которыми я работаю, найти выход, который подходит исключительно им.

 То есть универсальных рецептов нет?

– На определенном этапе зрелости, неважно это личная зрелость или зрелость компании, появляется такая компетенция как рефлексия. Для человека рефлексия, это когда он задает себе самые важные вопросы: «Кто я? Какой я? Куда я? Зачем я?». Для бизнеса рефлексией является процесс, когда компания пытается определить, сформулировать и понять свое видение: «Кто мы на рынке? Для кого мы на рынке? Чем мы другие других?». Миссия – это высшая точка рефлексивной позиции по отношению к себе. И если 10 лет назад, рефлексия, это была такая роскошь, делали, потому что пытались копировать западные модели, считали, что так правильно, то в последние два года, судя по количеству проведенных мною стратсессий, ситуация в корне изменилась. Почему? Потому что сегодня уже нельзя не отдавать себе отчет и не думать: «Кто я? Что я? Зачем я?». И вот мы приходим к очень интересной истории. Первое, чем сложнее ситуация, тем важнее рефлексия. Сейчас многие пишут про то, что в кризис увидели себя по-другому, свой бизнес, мир. Вообще психологи рекомендуют делать переоценку своих ценностей хотя бы 2 раза в год и спрашивать себя: «Действительно ли у меня все так? Туда ли я иду? А зачем?». Это первая история про рефлексивную позицию.

А вторая история, которая возникает: «А что со всем этим делать? Куда идти?». Это уже стратегия. Вопрос: «Как среагировать сейчас?», не просто неуместен, он смешен, потому что непонятны внешние контексты. Что делать? Общей формулы нет, во всяком случае я, не верю в нее. Но есть индивидуальная – понять куда двигаться мне и моему бизнесу.

Рефлексивная позиция – когда ты поднимаешься на полочку над собой – на шаг выше и сам себе отвечаешь на вопросы: «Как я к этому пришел? Как я это понял? Как у меня это сложилось?»

– Как найти тогда свой единственный вариант успешного развития бизнеса, еще и в таких «экстремальных» условиях как сегодня?

– Для большинства руководителей, положение в котором они сейчас оказались – не первая критическая ситуация. Наверняка и ранее не было: времени, людей, энергии. И здесь внимание, вопрос: «Что я делал в предыдущих критических ситуациях, что позволило мне быть успешным?». И вот возможность отрефлексировать свои стратегии, свои способы нахождения этих стратегий, то, как вы вышли на эти стратегии – это и есть та самая модель, которую можно использовать сейчас.

Если предыдущие стратегии неотрефлексированы, то с одной стороны, мы не можем их эффективно использовать второй раз, с другой стороны, мы иногда слепо повторяем, а они не всегда оказываются применимы. Например, человек несмотря ни на что продолжал делать то, что он делал и выжил. Не факт, что сработает сейчас. А вот что помогло ему определить ход, что именно так нужно действовать?

Вот это может быть тем инструментом, который позволит выйти сейчас из сложной ситуации лично и на уровне бизнеса.

 У многих доходы упали наполовину, все сосредоточены на сокращении расходов и оптимизации. Подумать, отрефлексировать нет времени, иначе станешь банкротом. Посмотреть на себя сверху – вообще из разряда фантастики. Поэтому такой вопрос, как в кризис заставить масштабировать мышление и что делать с принятыми стратегиями – менять, трансформировать, вносить изменения или искать какие-то новые компетенции?

– Даже в условно благополучное время, отрываться от операционки и масштабировать мышление – очень сложная компетенция. Ею, обычно, владеет первое лицо, а ближайшая команда уже вовлечена исключительно в текущую работу. Я уже не говорю о том, что если топ-менеджер вышел из линейных рядов или из экспертизы, то удержать себя от микроменеджмента невероятно тяжело. Это в обычное время. А когда хаос, непредсказуемость, то еще сложнее и это правда. Тезис, с которым я часто сталкиваюсь: «Когда все хаотично, нет смысла делать стратегию». Он также ошибочен, как и ситуация с планированием: «Как я могу планировать, если у меня высокий уровень непредсказуемости?».

Известно правило: чем выше непредсказуемость, тем важнее планирование.

Нужно чтобы было что менять и от чего отказываться, и понимать на что можно опереться. В хаосе, планирование – это точка опоры. Да, ты ее меняешь, да, вносишь коррективы, но у тебя есть от чего оттолкнуться. То же самое стратегия. Отсутствие стратегии – это большая ошибка, потому что нужно отчего-то отталкиваться, что-то менять и на чем-то стоять. Единственное, сегодня время такое, что речь должна идти не об одной стратегии как таковой, а о наборе стратегий и это важно. Итак, первый момент: мы склонны оправдываться тем, что ситуация меняется, а этого делать не следует. Момент второй: выбирать стратегию в ситуации неопределённости нужно, но ни одну. Должен быть некий набор вариантов, причем тот, что окажется результатом сценарного анализа. Когда у тебя есть несколько путей движения, ты начинаешь смотреть на рынок и обозначать те маркеры, по которым быстрее всех сможешь определить куда движется рынок, какой сценарий разворачивается и как в него вписаться. Это говорит о гибкости.

Интересно то, что даже тяжелое производство, а там как правило некая инертность присутствует, может думать в таком разрезе. Речь не только об айтишном бизнесе. Например, в одной энергетической компании выделили специально людей, которые работают с иностранной литературой, чтобы понимать какого типа инновации появятся на рынке в ближайшие годы. Зачем? Чтобы не выкидывать деньги на ветер и не оказаться в хвосте. Ведь инновации меняют технологический процесс.

И третий момент, он связан с точкой опоры для стратегии и отвечает на вопрос: «Кто мы?». В психотерапии есть такой отработанный ход, когда человеку предлагают оттолкнуться от своих ценностей. Вообще ревизия своих ценностей, понимание того, как ты устроен внутри, что реально важно – это такая серьезная точка опоры и пространство, в котором можно себя пересобрать и сделать более эффективным и сильным.

Когда мы реализуем то, во что верим и для нас важно, у нас появляется энергия. Вы обращали внимание, что люди, которые занимаются любимым делом, они не выгорают, у них всегда есть этот внутренний несгораемый источник. То же самое в компании.

Видение, часто путают с миссией. Видение – это позиция, миссия на нее опирается. И видение – это когда мы понимаем про себя ключевые вещи. Собственно, на самом деле все банально. Видение появляется тогда, когда регламенты перестают работать, либо их недостаточно. Ну вот сотрудники сталкиваются с ситуацией, которая не регламентирована, что делать? Для этого создается видение, которое определяет ключевые позиционные моменты: кто мы по отношению к клиентам, себе, к рынку, где мы. Исходя из этого видения в нерегламентированных ситуациях люди могут действовать. Видение является подготовительной точкой опоры для миссии. Миссия – необязательная вещь, она прекрасна, замечательна. А видение обязательно, потому что без него сложно выжить.

Очень интересный процесс я наблюдаю в последние два года. 99% компаний, с которыми я работал пересобрали себя с точки зрения ухода производства в дополнительные сервисные рынки. Компании, от маленьких до больших, от отечественных до международных, говорят: «Мы хотим, чтобы нас воспринимали не только как тех, кто производит определенную технику, но и тех, кто может помочь создать бизнес с нуля. У нас есть экспертиза, мы знаем, как это делать». Меняется ключевая точка – кто мы и от нее полностью пересобирается то, как устроена работа, появляются партнеры. Пример, ребята в одной компании провели анализ, оказалось, что для определенной работы нужны дизайнеры бизнес пространства, создали партнерство, привлекли. Потом нужна еще какая-то экспертиза, создали партнерство, привлекли. Так рождается понимание о ядерных компетенциях.

Есть ядерная компетенция, вокруг которой можно привлечь второстепенные и сделать их отдельным продуктом. Но это тоже момент, который связан с самосознанием и рефлексией: «Какая у меня ядерная компетенция? Что я умею делать лучше других, либо могу быстро научиться делать лучше, чем другие? У меня есть ресурсы, чтобы эту компетенцию подтянуть? Вообще интересно разбираться со своими личными компетенциями и компетенциями бизнеса. Настолько все взаимосвязано. Как мы себя создаем, рефлексируем, также и компанию создаем, рефлексируем. Как мы устраиваем свое личное стратегирование, так и стратегирование компании. Как мы компанию можем пересобрать с точки зрения функций, так мы можем свою собственную жизнь пересобрать – это правда сложнее.

– Мы плавно перешли к моделям управления и инструментам. Что будет актуально в ближайшее время?

– Если говорить про модели управления, ничего не изменилось, просто обострились какие-то вещи. Например, компетенция руководителя №1 сегодня – это безусловно мотивационный менеджмент – умение заряжать, стимулировать, находить такие инструменты, которые позволят людям с разными мотивационными профилями работать, самоорганизовываться, делать сверхусилие. Сейчас действительно часть бизнеса останется в дистансе – это удобно, дешевле, выгоднее.

Другой вопрос, что в дистансе работать сложнее, это требует определенной самоорганизации. И одно дело, те кто сам себя кормит, сам себя организует, ранее так работал, они легко переносят. Кто только начинает, их страшно ломает, потому что это требует серьезной самоорганизации.

Вот вам пример. Проводил сейчас несколько тренингов для разных компаний. Я был потрясен насколько маркетологам легко зашел онлайн формат. Они умеют держать фокус внимания, ведь они ранее находились целыми днями в аудиальном канале – на трубке, а тут еще картинка появляется, плюс упражнения какие-то, смеемся, шутим.

И делал с другой командой. Мы работали по 4 часа. Я видел, как людям тяжело, информация сложная, ее надо отрабатывать, то есть банально такой наработанной компетенции нет. Соответственно, чтобы она у людей появилась их надо вдохновлять, мотивировать.

Конечно, ТРИЗ сейчас актуален. Если в докризисное время знать и владеть этим инструментом было суперважно, то сейчас просто другого выхода нет. Сегодня это маст-хэв. Мне приятно, что ТРИЗ переживает вторую молодость, потому что у нас он был безызвестно забыт. Его используют в Японии, Китае, Корее, Австрии, Германии, США. Компании гордятся своими тризовскими экспертами. В России его знали постольку-поскольку. Еще менее 10 лет назад на наших программах Executive МВА слушатели говорили: «ТРИЗ – да, мы знаем. Нам в Японии про это рассказывали». В середине 2000-ых пошла вторая волна, из технических систем, где он был создан изначально, перешел в гуманитарную сферу. И я вижу, что в гуманитарной сфере ТРИЗ работает еще лучше, возможностей больше, ограничений нет. Почему я его люблю? Потому что для меня ТРИЗ – это способ мышления, который позволяет взглянуть на этот мир по-другому.

ТЕБЕ ШАШЕЧКИ ИЛИ ТЕБЕ ПОЕХАТЬ?

– Юрий, что такое ТРИЗ? Давайте по порядку. Думаю, не все знают.

– ТРИЗ – это теория решения изобретательских задач. Эта методология создана нашим великим соотечественником, советским инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером в 40-е годы прошлого столетия. Он работал в патентном бюро и проанализировав 40 тысяч изобретений, выделил приемы, принципы, закономерности, которые есть в процессе решения тех или иных инженерных задач и появлении новых идей. Я, например, не одарен от природы, как и многие другие изобретательством, но именно мы, неодаренные этим божьим даром, можем использовать эти методы и инструменты и изобретать также круто, как это делают гениальные люди. ТРИЗ оказался настолько прорывной технологией, что распространился на весь мир. В Samsung ТРИЗ – это религия, если ты не владеешь инструментами, ты не просто карьеру не сделаешь, тебя даже на работу не возьмут. ТРИЗ используют в десятках компаний, среди них Renault, Procter & Gamble. 8 лучших бизнес-школ мира ввели ТРИЗ для обязательного изучения предпринимателями. Год назад меня позвали почитать его в Китае. Оказалось, в КНР на законодательном уровне принято вводить ТРИЗ в обиход. В Австрии инженеров обучают этому уже много лет и внедряют в разные среды. За рубежом он больше оценен чем у нас. Иностранцы шутят, что СССР дал миру автомат Калашникова и ТРИЗ.

– Да, но ТРИЗ Альтшуллера для решения технических задач, как это применимо и работает в бизнесе?

– Я приведу несколько примеров. Вот с чего я начинаю – определяем функцию. В народе есть такая поговорка: «Тебе шашечки или тебе поехать?». Ты какую задачу решаешь? Что тебе нужно? Умение точно выделить функцию, позволяет по-другому решать задачу.

Я очень люблю кейс с Менделеевым. До конца прошлого века порох сушили чрезвычайно опасным способом – теплым воздухом. Происходили взрывы, поэтому ученые ломали голову над тем, как изменить способ сушки пороха. И гений Менделеев, предложил простую и очевидную вещь – сушить спиртом. Разберём теперь как он к этому пришел. Если мы говорим сушка пороха, то все равно крутимся вокруг тёплого воздуха, а если мы четко определяем функцию – отделить влагу, то мы находим другой инструмент. Менделеев нашел химический способ – обезвоживать порох с помощью спирта. То есть важно понять, какую задачу вы решаете. Умение выделить функцию – это задача четко назвать критерии.

Следующий шаг, когда выделил функцию и понял что нужно – это умение сформулировать противоречие. Например, нам необходимо получить 2 разных свойства в одном и том же месте. Что делать с этим противоречием? Оказывается, есть определенное количество способов как можно его разрешить. Если это спроецировать на бизнес. У вас есть сотрудник, он хороший эксперт, но при этом очень токсичный человек. Нужно понять, что с ним делать. Вот если вы правильно сформулируете противоречие между пользой и вредом, которые он приносит, то примите правильное решение по нему, будет понятно, что из чего вы выбираете. Любое противоречие решается либо во времени, либо в пространстве, либо в структуре.

В процессе развития ТРИЗ, появилось и понятие Идеального конечного результата (ИКР). Что ты хочешь получить на выходе?

ИКР – это когда функция полезная выполняется, а фактор расплаты и нежелательный эффект стремятся к нулю.

В живой природе, если ты что-то делаешь, ты должен за это заплатить. В ТРИЗе – это ключевой инструмент мышления изобретателя. Я много раз видел, когда люди просто формулировали ИКР и уже по-другому анализировали ситуацию. Ранее я делал программу «Интуиция в бизнесе». Мне было интересно, что такое квантовое мышление и какие есть наработки в этой теме. Я читал много литературы и мне попалось исследование про подходы квантового мышления. У нас в голове есть 2 программы: первая, отвечает на вопросы: «Могу я это сделать или не могу? Получится – не получится? Способен – неспособен?». А вторая программа, ищет способ чтобы это реализовать. То есть, если первая программа говорит вам: «Нет, это нереально». Вторая: «Поняла, сейчас буду доказывать, что это действительно нереально». Если первая программа говорит: «Это реально! Я этого хочу!». Вторая: «Поняла, пошла искать способы как это делать». Вот ИКР – это по сути дела, такая установка для первой программы, когда ты ставишь сверхзадачи и находишь их решение. Именно поэтому я говорю, это не набор инструментов, а способ решения.

А дальше, ТРИЗ дает способы как это сделать, когда фактор расплаты надо свести к нулю, а функцию полезную выполнить. Начинается поиск ресурсов. Анализируем, где они есть, а они есть везде, даже в негативном факторе. Сейчас у нас карантин, действуют ограничения. Если в бизнесе посмотреть какие ресурсы дают ограничения, можно найти много способов реализоваться.

Ресурсом может быть надсистема. Это тоже ход, которому учит ТРИЗ. Есть система, с которой мы работаем, а есть надсистема. Надсистемой для бизнеса является отрасль, надсистемой для отрасли экономика, надсистемой для экономики, как мы сейчас видим – политика. И вот эти модели мышления, когда ты можешь из надсистемы выйти в подсистему или когда ты можешь само системное решение разложить по линии времени, это те способы, которыми ТРИЗ дает возможность продумывать ситуацию и менять подход не только к текущим задачам, но и к жизни.

– Юрий, есть реальные примеры из жизни?

– Я работал с ребятами энергетиками. На одном из модулей, слушатель рассказывает, что у него маленький гараж, пылесос, который обслуживает машину, девать в нем некуда. Как он искал решение? Человек сумел собрать все ресурсы, в том числе и потолок. Закрепил пылесос на потолке, проверил, обслуживается нормально, достает до любой части машины. Убил двух зайцев. Во-первых, решил с местом хранения, во-вторых, оказалось не надо прыгать с пылесосом вокруг машины, он в одном месте закреплен. Вот умение видеть ресурс везде – важно. Этот кейс про то, что люди не только свои рабочие задачи решают, но и личные. Начинают переорганизовывать пространство, потому что вдруг начинают видеть задачу.

Когда видишь все ресурсы, вдруг понимаешь, что большинство ограничений, которые для них существуют, если их проанализировать, вообще ни разу не ограничения.

Мы ведь живем в ограниченном пространстве видения, а ТРИЗ эти рамки убирает. Люди, у которых нет опыта креатива, изобретательства, которые даже не знают такого выражения как дивергентное мышление, они совершенно спокойно это делают, у них получается, они радуются и это закрепляется.

Сейчас ТРИЗ – это возможность посмотреть на то, как пересобрать себя внутри, как можно сделать какие-то вещи более оптимальными, как решить нерешаемые задачи и какие есть ресурсы вокруг себя и как пересобрать функции.

Невозможно выстраивать стратегию без опоры на ключевые понятия. Когда мы определяем кто мы, в чем наша ключевая компетенция, мы берем ключевые понятия, с которыми компания работает. Когда мы начинаем эти понятия распаковывать, оказывается, если ты на то же самое понятие смотришь по-другому, то у тебя вокруг него пересобирается целый отдел, например, как я рассказывал в предыдущем кейсе. Коллеги пересобрали понятие "партнерство" и у них появились новые бизнесы.

Партнеры это не те, кто продвигает ваши услуги, с точки зрения продаж, а партнеры это те, кто помогает вам достроить определённые компетенции. Благодаря этому, вы можете быть на рынке не только теми, кто производит оборудование, но и теми, кто создает сервисы по созданию бизнеса. И партнеры это те, без кого не можете вы, так как у вас нет компетенций, например, в бизнес-дизайне и те, кто не может без вас, потому что у них нет ваших ядерных компетенций. Вот когда вы пересобрали понятие «партнерство», появилась другая модель реализации на рынке. В этом смысле невозможно внутреннее стратегирование без внутренней пересборки, честной пересборки, не просто сказав: «Мыши! Станьте ежами!», как советовала в анекдоте сова: «А как вы это будете делать, меня уже не касается». Вот честное стратегирование без этого не работает. Точно также пересобирать у себя функции, без понимания куда я со всем этим счастьем двигаюсь, неправильно, потому что завтра придется снова пересобирать. Я понимаю руководителей, которые сегодня пытаются оптимизироваться. Но, никто не отменял фразу Эйнштейна: «Человечество более всего нуждается в скамеечке, чтобы сесть и подумать». 20 минут размышлений в день, на тему: «А для чего все это?» – в обычной жизни важны, а сейчас архиважны.

 Начинаем с рефлексии. А на что еще обратить внимание собственникам и топ-менеджерам в своем бизнесе? Как найти новые компетенции и не допустить закрытия компании?

– Есть такой принцип в ТРИЗ, проблема не решается в том «окошке», в котором она возникла. Решается либо ниже – в подсистеме, либо выше – в надсистеме. Значит есть два хода. Первый – пойти в нижнее «окошко», посмотреть на себя лично, на свои ценности, определить, что делает меня сильным, вдохновляет, дает энергию. Второй способ – пойти вверх в надсистему и посмотреть, что вообще происходит с отраслью, экономикой.

Универсального рецепта нет, есть собственная личная модель, то, как ты это переживаешь, то, как ты находишь инструменты, которые делают тебя сильной личностью.

ТАК В ЧЕМ СЕКРЕТ УСПЕХА?!

– Как ваши клиенты изменили запросы к вам в период карантина?

– До карантина были сложные запросы, например, как сделать подвижки в корпоративной культуре. Сейчас просят дать инструменты, которые позволят по-другому мыслить и перестроить бизнес-процессы.

Последние 5 лет я работаю с партнером, и мы вместе ищем модель обучения, которая могла бы выводить человека на принципиально новый уровень. То есть, чтобы можно было не просто прокачать его какие-то компетенции и навыки, а реально помочь сделать прорыв.

Бизнес-консалтингом я занимаюсь 25 лет. Из них первые 10 лет я собирал технологии, мне казалось это самым главным. Я видел, если сделать хорошую технологию, обучить ей, происходят серьезные изменения, например, люди начинают продавать больше в несколько раз. Если это управленческие технологии, типа обратной связи, постановки задач, мотивации и так далее, то совершенно по-другому работает коллектив. Я собирал технологии управленческие, коммуникативные, самые разные. И мне казалось, что я достаточно хорошо могу им обучать, видел, как они работают, считал это самым важным.

ЮРИЙ ЛИНЕЦКИЙ - кандидат психологических наук, преподаватель на программах МВА и ЕМВА в РАНХиГС при Президенте РФ. Учредитель и генеральный директор консалтинговой компании «Седьмой Ресурс», консультант в сфере управления человеческим капиталом, бизнес-тренер, коуч. Модератор интегрированных программ Московской школы управления «Сколково», автор метода «Рефлексивный менеджмент», имеет опыт проведения более 1000 тренингов в РФ (FMCG, финансы, страхование, нефтегазовая отрасль)

Юрий Линецкий ведет курс Стратегическое видение и интуиция в менеджменте на программе Executive MBA ИБДА РАНХиГС

Потом, следующие 10 лет ушли на то, что я эти технологии пытался сам создавать. Как вообще технологии создаются? Смотрят как работают лучшие, процесс списывается, технологизируется, подбираются критерии, проверяется и вот она создана технология. Это история долгая. На создание технологии у меня уходило около года. Наставничеством занимался год, смотрел как работает, прежде чем это стало технологией и можно было внедрять в любой компании любого бизнеса.

То есть, сначала я технологии собирал, потом создавал, а последние 5 лет работаю над тем, как можно научить самих людей эти технологии создавать.

Почему люди идут учиться? Потому что есть понимание что освоили какие-то навыки, чему-то выучились, какие-то инструменты взяли, сделали шаг в развитии. Потом жизнь дает следующий уровень задач, снова поучились, взяли инструменты, опять преодолели. И так происходит достаточно долго. Линейные управленцы, менеджеры среднего звена, даже руководители высшего звена могут идти по этому пути до тех пор, пока не поднимутся на уровень принятия решений стратегического характера. Вот когда становишься топом крупной компании, либо собственником, возникает ряд таких задач, на которые нет инструментов, или есть, но они не подходят. Здесь происходит ловушка. Ловушка в том, что вы идете учиться, думая, что сейчас вам дадут инструменты и вы решите свою задачу, а задача не решается. Ловушка в том, что вы читаете лучшие книги, best practices, а они ничему не учат. Происходит это потому, что у тех, кто прорвался за этот слой, случилось свое понимание и потом они это свое понимание транслируют. А чужое понимание, на свою ситуацию никак не натянешь.

– Получается, только мы сами знаем свою модель. Как к этой модели прийти?

– Сложность заключается в том, что нельзя научиться этой модели. Все книги про успех – это про трансляцию чужой модели, которая выглядит красиво, но она не решает, к сожалению, задач тех, кто ее берет. Сейчас я понимаю, что недостаточно обучать только технологии. Безусловно она позволяет продвинуться, но надо научить человека создавать самому необходимые технологии. Как это сделать? Первое, необходимо оказаться в такой ситуации, которую раньше вы решали, и на которую сейчас нет сил – то, что называется зона ближайшего развития – еще не могу, но, если сильно постараюсь, сделаю рывок и решу. Второе, должна быть рефлексивная позиция, вы должны понимать, как это сделали. Вот тут самое интересное. Если мы делаем это в процессе обучения, то надо упереть человека в стенку и показать, что он не может пройти, а люди не любят таких историй, боятся. Надо это сделать мягко, аккуратно, пережить эти ощущения и вырваться за свои границы. А дальше мы можем вместе отрефлексировать какого типа компетенции вы использовали, как именно совершили этот рывок и тогда это станет вашей личной стратегией, моделью, которая позволит двигаться и делать рывки.

Интересно, что то же самое и в обычной жизни происходит. Когда руководитель упирается в сложную критическую ситуацию, он как-то ее решает, но, когда начинаешь с ним рефлексировать, понимаешь, что он не знает, как это сделал. Он называет внешние действия, а какие внутренние механизмы запустил, лидер не знает. Когда я говорю, что никто вам не даст модель выхода из кризиса, но вы сами ее можете отрефлексировать, я имею ввиду именно это. У каждого есть свой собственный способ, о котором он не знает, не рефлексирует, но если разберется, то сможет сделать прорыв.

У нас есть клиент, который оказался в кризис подготовлен. Компания быстро сориентировалась, поскольку имеет отношение к медицинскому оборудованию. Они нашли возможность работать и так совпало, что до кризиса мы обсуждали с ними партнерскую модель, новые способы работы с рынком. Они успели сделать до, не зная, что это так сильно им понадобится. Случился кризис, они оказались, как-то не зная сами, очень успешны и вот сейчас задача понять, а что такого они сделали. В компании говорят: «Мы не знаем, как это получилось. Мы действовали интуитивно, но оказалось мы сильно продвинулись, сильнее чем до кризиса и все остальные конкуренты». Здесь отрефлексировать можно на уровне компании, что было сделано, какие модели взаимодействия с рынком использованы, как к ним пришли, что сподвигло.

Если мы говорим про рефлексию личного развития, то это про то, что человек оказывается в новой ситуации. Например, он руководил одним объёмом, появился совершенно другой, дополнительное производство, тысяча людей, другие управленческие задачи и оказываясь в новой среде он не знает, как действовать. Старые инструменты точно не работают. На какое-то время он замирает, а потом вдруг начинает работать и эта работа достаточно успешна. Так вот если мы этого руководителя посадим и спросим, что ты сделал, он не сможет рассказать. Скажет: «Я проявил волю, включил мозги, стал думать». На самом деле, все по-другому. Если предложить ему вспомнить и сформулировать, а какого типа задачи и какого типа разрывы решал, может оказаться что здесь он столкнулся с противоречием интересов стейкхолдеров. Например, на прошлом месте эти вещи решал его руководитель, а все его решения направлялись вниз, а здесь появляются люди, мнение которых надо учитывать, а он этого не знал. И вот что он использовал в себе, какие компетенции, чтобы учитывать новый тип задач, с которыми раньше не сталкивался? Что он внутри себя сдвинул, какое решение принял, как стал это делать? Если это сформулировать, то эта стратегия поможет в следующем кризисе.