Четвертое интервью выпускницы программы, основателя первого мультимедийного ТВ канала Казахстана "Atameken Business Channel" Юлии Синчук в проекте "Business vs Coronavirus" – с Игорем Альтшулером – специалистом по стратегическому менеджменту, бизнес-консультантом крупнейших российских компаний, преподавателем программы Executive MBA ИБДА РАНХиГС при Президенте РФ. Публикуем интервью полностью.

Меняется мир, а вместе с ним люди, коммуникации, бизнес и правила игры. Если еще вчера мы думали над тем, как красиво оформить витрины магазина и привлечь покупателей, то сегодня о комфортном времени доставки для клиентов и способах примерки на дому. Соображениями о том, что будет после пандемии, поделился Игорь Альтшулер — бизнес-консультант крупнейших российских компаний, доцент РАНХиГС при Президенте Российской Федерации.

— На днях прочла мнение, что пандемия — масштабный проект по зомбированию. Что скажете, Игорь Григорьевич? Интересно ваше видение происходящего.

— На мой взгляд, происходит "тестирование" существующей системы. Если предыдущие финансово-экономические кризисы тестировали, в основном, кошельки и амбиции, то сейчас тестируются разные стороны жизни. Коммуникации, схемы потребления, понты. Многие вещи переосмысливаются. Только не понятно, где в этой пандемии реальность, а где массовый психоз. И раньше было этих вирусов до черта, но как-то мир жил. Ведь можно было и не заметить. Много народу ежедневно умирает от аварий, рака и других болезней. Но мы его заметили и началось — эффект домино, снежного кома. Белорусы пытаются не заметить, шведы пытаются не очень замечать, кто-то ведет себя более толково, кто-то более истерично. Глобализация сделала мир очень связанным. Раньше об этой беде мы узнали через недели три, когда курьер на лошади доедет, а там бы все и рассосалось. Сейчас все, что происходит, передается мгновенно, поэтому и неадекватная реакция тоже наступает мгновенно.

— Если тестируют, значит это кому-то нужно?

— Не обязательно. Это может быть природное тестирование или случайное. Например, неожиданные последствия глобализации, поскольку у любой медали есть обратная сторона. Это могут быть результаты торговых или нефтяных войн. Не обязательно тестирование является чьим-то злым умыслом или «Божьим промыслом». Оно может быть следствием неких происходивших ранее событий, которые мы воспринимали с одной стороны, а они сейчас взяли и повернулись к нам спинкой. В дьяволиаду я не верю.

— У нас и раньше были кризисы. Есть ли какие-то закономерности и отличия в их появлении и прохождении?

— Есть закономерности. У любого кризиса, прежде всего, это реакция на него. Но этот кризис к финансово-экономической составляющей добавляет еще и психологическую. Одно дело, когда тебе из дома не дают выйти, на улице ловят за нарушение карантина. Другое — остановка заводов.

Что касается нефти. Что такое ОПЕК+? Страны регулярно нарушали некие договоренности. Когда им предложили их соблюдать, они обиделись, в итоге возник нефтяной кризис. С ним они справятся, столько раз обманывали друг друга, причем все стороны, все 23 участника, так что договорятся. Проблема не в нефтяном кризисе, а в падении спроса. Экономика стоит, а нефти избыток. Рано или поздно, но начнётся процесс восстановления. Нефть поднимется до 35-40 долларов, окупающих стоимость добычи.

Вопрос сейчас с моделями человеческого поведения и потребления. Люди, которые опробовали удаленную работу, либо будут рваться на любую работу, только подальше из дома, либо, наоборот, обрадуются возможности работать вне офиса. Если раньше у моих крупных клиентов на "удаленку" соглашались всего 5 %, сейчас такую готовность изъявляют 40-50-60% сотрудников. Значит, в перспективе не будет большой потребности в офисных помещениях, нужны будут удаленные безопасные средства коммуникации. Будет гораздо меньше съездов и пьянок, потому что по Интернету пить тяжело, даже с хорошими товарищами. Полиграфии станет меньше, изменятся средства рекламы. Вот такие изменения произойдут.

Недавно один очень богатый человек со мной поделился: «Я раньше никогда в жизни не мог купить спортивную одежду онлайн. Сейчас я покупаю спортивную одежду и питание в Интернете и думаю, зачем ездил по магазинам, теряя время». Так что, тем кто занимается этим бизнесом, надо думать, как доставлять, как примерку делать и так далее.

Сейчас в целом мы обсуждаем скорее перспективы — сузится или нет рынок, что может еще произойти. Приведу пример крупнейшего производителя строительных материалов. Я беседую регулярно с владельцем этой компании и он говорит: «Я считаю, у нас будет подъем. Потому что народ, особенно состоятельный, побежит из городов в пригороды. Будет спрос на малоэтажное коттеджное строительство и соответственно, поскольку там больший объём стен, вырастет спрос на теплоизоляцию». В общем, позитивно смотрит в будущее. Но на европейских его заводах нужна некая перекомпоновка. Серьезно меняется логистика, потому что раньше страны ЕС друг от друга границы не закрывали. В каждом бизнесе надо передумывать то, что было привычно раньше.

— Какие цели ставить в период кризиса? Что вообще надо делать в таких форс-мажорных ситуациях?

— В первую очередь, задуматься над тем, что вы хотите сохранить во чтобы то ни стало — раз. Какими ресурсами для этого обладаете — два.

Надо поразмышлять, какие у вас ценности, что главное, что хотите сохранить любой ценой. Кто-то хочет семью сохранить, кто-то сотрудников, кто-то понты, кто-то связи. И я не знаю людей, у которых бы эти желания совпали. Все хотят разного. Я всю прошлую неделю просидел на совещаниях. Один бизнесмен говорит: «Я хочу любой ценой сохранить команду. Готов всю заработанную прибыль вложить в нее». Понятно, он ее собирал, она ему дорога. Мы его слушаем с точки зрения его целеполагания, его ценности. Другой говорит: «Я хочу любой ценой сохранить доходность, остальное мне безразлично, команду я наберу завтра. Я три года потратил на то, чтобы у меня маржа была 25 процентов, не хочу ее терять». Пожалуйста, вот тебе программа, как сохранить маржу — это порежем, это уберем. А кто-то хочет сохранить объем продаж или завоевать долю рынка и радостно говорит: «Я понял: у моего конкурента сейчас трудные времена. Я его добью. Мне денег не жалко, я в убыток войду. 10 лет не мог этого сделать и вот, наконец, он в углу».

Каждый ставит какие-то свои цели. Я не могу обсуждать их, я могу только спрашивать, а хватит ли у тебя ресурсов — финансовых, человеческих, а также терпения, мозгов, воли для достижения твоей цели. Смешно, если кто-то вам будет диктовать цели — это ваша жизнь, ваши дела. Я, как консультант, могу обсуждать только способы, маневры, масштабы, мешать вам быть слишком оптимистичным, но ни в коем случае не изобретать за вас ваши цели.

— Мои коллеги-бизнесмены, сейчас спорят о применимости и эффективности стратегических инструментов. Кто-то задается вопросом о жизнеспособности Бостонской матрицы, матрицы Ансоффа, кто-то вообще думает, нужна ли стратегия в кризис?

— Стратегия — штука полезная. Просто в разные времена она имеет разную степень полезности. Один мой знакомый бизнесмен, который никогда в жизни не занимался Health & Safety, сейчас полез в производство санитайзеров и других дезинфицирующих средств. Он говорит: «Будет вторая волна кризиса, и я на ней взлечу. Даже, если не будет новой волны кризиса, будет новый вирус». Это что такое? Это стратегия. Евгений Касперский, когда-то давно изобретал антивирус, а в соседней лаборатории изобретали вирус. Так и тут. Часть человечества изобретает вирус, другая антивирус, все заняты делом.

Стратегия нужна, просто надо рассматривать инструменты гораздо глубже. Если понимать Ансоффа как взятие на себя рисков по новым продуктам и новым рынкам, конечно Ансофф актуален. Если понимать Бостонскую матрицу как соотношение «кормильцев» (денежных проектов, подразделений) и «паразитов» (убыточных, мёртвых проектов, подразделений или начинающих, только стартующих), в этом смысле философия остается.

Конечно, с точкой Б (целевой точкой, куда мы движемся), есть некие проблемы. Например, в области геополитики.

Если вирус повторится, а изоляция затянется, мы рискуем быть отброшенными далеко назад. И новая стена будет покруче Берлинской и Китайской.

Это будет серьезный удар по международной кооперации, которая привыкла к тому, что одна деталь делается в Таиланде, вторая в Китае, третья в Бразилии. Вот если этот мир наступит — это будет совершенно другой мир и выиграют, как ни странно, те кто работал по-дедовски — «все свое ношу с собой». Тоже самое, кстати и в рознице. Кто пользовался «дедовскими» методами, а не новомодными Big Data, они чувствуют себя сейчас неплохо.

Так что, стратегия, во-первых — ценности. Во-вторых — набор собственных ограничений, представлений, понятий, которые переступать никогда не будешь, пока живой. И некий способ мышления. Что касается конкретики — она может меняться.

— Что будет после пандемии?

— Если приживется удаленный формат работы, будет меньше интриг и человеческих эмоций. Отбор станет более жестким, ориентация будет на результат. Если в офисе есть просто хороший человек, который всем разливает кофе, то на удаленке ему будет тяжело удержаться. Мир станет жестче, спрос с управленцев строже. Уже не получится просто сказать: «Ребята, ну вы работайте, работайте…». Придется четко и внятно объяснять, чего ты от них хочешь, выстраивать некие процедуры и если они чего-то не сделают, то ты конечно можешь их уволить, но скорее выгонят тебя. Поэтому требования к менеджеру станут жестче, по крайней мере со стороны вменяемых собственников.

И второй момент, на многих рынках произойдет схлопывание. На малый и средний бизнес, оказывается сильное давление, особенно в России. Если в Италии правительство всячески поддерживает подыхающие семейные предприятия, которым 100 лет и которые 50 лет уже ничего не соображают, а итальянцы из благородных соображений пытаются их сохранить, то в России на малый бизнес плевали всегда. Поэтому произойдет консолидация. Так было с провайдерами. В свое время их было 150. Ко мне приходила одна дама и спрашивала: «Что делать?». Я сказал: «Отдайся, если тебя купят. Потому что скоро вас будет не 150, а 10». Я чуть не угадал, их осталось 5 на всем рынке.

ПЕРЕСТАНЬТЕ КОПАТЬ

— Каким может быть самый негативный сценарий для бизнеса сейчас?

— Самый негативный сценарий — рост собственных обязательств без гарантии их выполнения. Это невыплата зарплаты сотрудникам, неоплата поставщикам, кидание клиентов, банкротство. Это обычный риск, который есть и в кризисное время и не в кризисное. Но я бы не назвал это экстраординарным риском. Потому что вменяемые люди всегда имеют запас на «черный» день и как-то считают варианты того, что будет, если вдвое, втрое рухнет рынок.

У меня когда-то был любимый стресс-тест, я проводил его много раз. Суть такая, я говорил бизнесмену: «Вот у тебя все активы сгорели, я их сжег. У тебя ничего нет, ни офисов, ни станков, никакого другого оборудования, только 800 сотрудников. Сколько из них и кого поименно тебе надо оставить, чтобы через год у тебя был бизнес с такой же прибыльностью как сейчас?». Я очень четко формулировал — прибыльностью, ни объёмами, ни оборотами. И вот человек сидел и думал. Сначала написал 60 фамилий, потом сократил, в итоге на бумаге осталось только 6 человек. Я говорю: «Как все!?». Он: «Да, все!». Так вот с этими шестью ты и думай, как обращаться, чтобы они не поняли, что ты без них никто. Они для тебя ключевые, с ними постарайся выстроить так отношения, чтобы они тебя не шантажировали, но и не бросали. А с остальными 794-мя постарайся расстаться вежливо.

Гораздо честнее уволить человека сейчас, когда он еще может что-то найти, чем уволить его через полгода кризиса, когда он будет обречен на голодную смерть.

Если ты понимаешь, что кормить их не сможешь, не надо морочить голову и рассказывать сказки.

— Вы считаете, что необходимо принимать решения сейчас? Многие сохраняют коллектив и берут кредиты на зарплату своим сотрудникам…

— Это опасное занятие. Если у вас есть финансовая подушка, что-то можете забрать у клиентов или взять отсрочку у поставщиков, тогда потянуть время можно. Многие бизнесмены определили для себя так называемые точки принятия решений. Крупный бизнес до сентября-октября может и подождать. Но влезать в дорогущие кредиты… Если вы находитесь в яме, есть стандартное правило — перестаньте копать. Потому что, находясь в яме и продолжая копать, вы копаете себе могилу.

Игорь Альтшулер – бизнес-консультант по стратегическому менеджменту и стратегическому маркетингу, Член Правления Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Председатель Правления инженерно-консалтинговой фирмы «Solver».

— Как предусмотреть все риски во избежание катастрофического положения компании?

— Все риски предусмотреть нельзя никогда, потому что бизнес — это игра. Поэтому вы меня спрашиваете: «Как всегда выигрывать в шахматы?». Отвечаю: «Даже Каспаров далеко не всегда выигрывал». Бизнес — это игра, причем подловатая, которая зависит от государства, не соблюдающего правил, от конкурентов, не соблюдающих правил, от сотрудников и, наконец, ветра. Тёплая зима, и человек сжег все свои деревянные лопаты, которыми он запасся для продажи, устроил потрясающей красоты костер. Как предусмотреть риски теплой зимы?!

«ЖИРОК» НАДО СБРАСЫВАТЬ

— Игорь Григорьевич, у меня есть 3 кейса реальных компаний и вопросы, которые волнуют их топ-менеджеров. Хочу предложить вам рассмотреть и дать свою оценку.

— Я не против, давайте.

— Итак, первый. Крупнейшая лизинговая компания России. Опыт на рынке 15 лет. Офисы продаж во всех федеральных округах России. В портфеле 70% — легковой и коммерческий автотранспорт, 30% — грузовики и спецтехника. Сейчас только продающая сеть насчитывает более 600 сотрудников. Финансовый результат апреля 30 % от нормы. Стоит ли сокращать людей или потерпеть в надежде, что к концу года начнется оживление в экономике?

— Когда ждать восстановления экономики? А не факт, что она вообще восстановится. Герман Греф говорит, что это продлится 2 года, другие умные люди считают, что 3 года. По моим планам, к началу следующего года она начнет восстанавливаться, но как это будет происходить, никто не знает. Покупательский спрос изменит свои характеристики, как он их изменит, неизвестно.

У человека 600 сотрудников, его это радует. Теперь вопрос, тебе эти люди важны или нет? Из 600 тебе сколько нужно? Хочешь сохранить всех? Значит надо думать, чем их занять, придумывать альтернативные способы. А вообще, надо не о 600 сотрудниках думать, а сохранится ли лизинг вообще? В каком формате? Что нужно клиентам? Обзванивать, разговаривать по Интернету, интересоваться их планами. Может быть машины не 2-3 года будут использоваться, а 8 лет, как было не так давно. Может, понты исчезнут, не нужны будут люксовые модели. Если человек хочет, во чтобы то ни стало, сохранить клиентов, опять же надо разговаривать с клиентами. "Ложиться" под них и выяснять, что им надо. И стараться еще это сделать с минимальной себестоимостью, чтобы себе на хлеб с маслом (и черной икрой) тоже подзаработать.

— Второй кейс. Сеть магазинов для беременных и кормящих мам. Штат 26 человек, 8 магазинов в 4 городах Казахстана. На время карантина все сотрудники были отправлены в неоплачиваемый отпуск. С апреля, в нарушение карантина, возобновлены продажи в двух магазинах. Месячный план, скорее всего будет ими выполнен. Выросла статья расходов на доставку, но зато нет аренды. В планах перевести часть продаж на ботов, разрабатываются туннели продаж, уклон на развитие доставки с примеркой. В ТРЦ возвращаться не намерены. Вопросы от собственника: «Конкуренты смотрят в ту же сторону. Вдруг они придумают какую-нибудь фишку, которая перевернёт рынок. Непонятно, что будет происходить со стандартами продаж? Появились новые, незнакомые процессы, например, доставка. Каким должен быть механизм принятия заявок? Как скоро стоит вводить правила и масштабировать бизнес?».

— Здесь дела лучше. 26 человек — это хорошо. А вопрос тот же самый, где у тебя точка Б, что ты хочешь? То, что открывшиеся магазины стали выполнять план апреля — это чудо, из которого надо сделать выводы. Доставка, перевод часть продаж на боты, туннели продаж — отлично. Видно, человек действительно думает о своем бизнесе, движется в правильную сторону. Несколько витиевато, может с некоторым опозданием, но мне понравилось, что в ТРЦ возвращаться не планируют.

Что мне не понравилось — чего бояться конкурентов? Возможно, это будущие друзья. Я еще в 90-ые занимался тем, что собирал у себя дома водочников или колбасников и говорил им: «Ребята, вы жертвы одного рынка, давайте дружить». На рынке всегда есть место и новым продуктам, и массовке, и нишам. Поэтому, если конкурент близок вам по ментальности, вы можете дополнять друг друга — это ваш будущий партнер.

Стандарты продаж надо вводить только в том случае, когда вы в стабильной ситуации. То есть, как только вы поняли, что все нормализовалось, можно выходить из ручного управления и вводить стандарты. На днях звонит крупный бизнесмен, я его спрашиваю: «Ты мотивацию поменял?». Он говорит: «Ты что, издеваешься, какая мотивация? Самолет трясет, люди не идиоты, они не ждут объявления командира корабля пристегнуть ремни. Может мне им еще шампанское разнести?». Я говорю: «Понятно, молодец!». Поэтому шампанское надо разносить, когда самолет не трясет.

Что касается новых незнакомых процессов, их надо изучать. В том числе, продумывая механизм принятия заявок. Когда-то на этом сделали большую прибыль мои шведские коллеги, тем, что установили рабочие часы в своих магазинах с 7 утра до 11 вечера. Это была революция, потому что все остальные работали с 10.00 до 18.00, а народу надо либо рано утром, либо поздно вечером. Вот такой опыт надо изучать.

И не надо масштабировать то, что неотлаженно. У нас недавно был забавный эпизод. Бизнесмен, сделав на одном заводе в центре России хорошую продукцию, взял и перенес производство в Питер. А там ветер и сырость, начался брак на браке. Вот что такое масштабирование. Поэтому аккуратно и сначала пилотные проекты.

— Спасибо. И третий. Компании в этом году 10 лет. Сфера деятельности — технический консалтинг. Занимаются экспертизой промбезопасности, продлением срока зданий и сооружений, сертификацией продукции, эксплуатируемой на опасных объектах, промышленной экологией, а также обучением персонала по обязательным программам для промышленных предприятий. В штате 130 сотрудников. Обучение требует практики, сертификация выезда на объект, экология взятия проб и замеров, что сейчас, конечно, сделать невозможно. Аренду за офисы никто не отменял. 60% персонала отправили в оплачиваемый отпуск. 40% на удаленке. 80% клиентов просят перезвонить после окончания пандемии, другие решили, что в этом году обойдутся без этих бумаг. Вопрос простой, что делать?

— Что касается обучения. Вот как решили эту проблему в одной крупной компании. Они активно ведут вебинары. Специалист из Новосибирска читает лекции, специалист из Питера показывает практику. Люди со всей страны сидят, учатся, задают вопросы. И сертификаты они выдают электронные.

Промышленная безопасность, частично, конечно, решается дронами, квадрокоптерами, установкой видеокамер. Вот сейчас идет большая стройка, там с трех сторон камеры стоят и это позволяет в онлайн-режиме наблюдать ход строительства. Можно пересчитать, сколько людей работает на стройке.

Экология. Ключевой вопрос очень простой, если этим клиентам, крупному и среднему бизнесу, вы сейчас не нужны, вопрос: «У вас есть подушка, чтобы прожить без них год? Или вам надо сворачиваться?». А второй вопрос гораздо интереснее, как сохранить этих клиентов? Как зафиксировать свои компетенции? То есть, если у вас есть деньги, вы можете оставить из 130 человек, к примеру 10, которые будут писать книги, статьи, делать видеоматериалы и всячески "забивать поляну" на этом рынке, чтобы, когда все восстановится, выпрыгнуть.

Я знаю бизнес во Владимирской области, он связан с сезонностью. Постоянно работают 7 человек, в сезон 130. В Ирландии — небезызвестный Майкл Делл, который производил компьютеры, у него работало 100 человек, а в сезон, когда большие заказы, до 5 000 человек. Есть хранители технологий, компетенций — ядро, про них один разговор. А есть люди, которые легко заменимы, и цель сохранить их на всю жизнь, она не стоит.

Надо не жаловаться на жизнь, а понять, что хочешь в итоге. Просто сохранить бизнес — это глупость.

Если вы забеременели, сохранить жизнь прежней уже не удастся. Либо вы делаете аборт и это потом вызывает проблемы, либо вы рожаете, и оно орет и хулиганит, а потом вырастает и курит что-нибудь не то. Поэтому, если нечто уже произошло, бессмысленно обсуждать, как вернуться обратно. Это худшая болезнь — желание сохранить все как было.

Руководители этих трех компаний должны понять, что обратно, в таком же виде, точно не вернётесь. Может, будет лучше, если придумаете что-нибудь, или хуже, но точно так же уже не будет. И это связано не с коронавирусом и нефтью, а с изменением людей и коммуникаций. Возникли новые серьёзные угрозы, которые раньше сильно недооценивали.