Сегодня мы публикуем интервью с интереснейшим специалистом с уникальным опытом -  Павло Шереметой. Беседует руководитель программы Ашот Сеферян

Павло Шеремета - председатель правления и генеральный директор Регионального Института Стратегии Голубого Океана Восточной Европы и Центральной Азии. Преподаватель программы в рамках модуля «Стратегия Голубого Океана»

О своем опыте применения инструментов Стратегии Голубого Океана и о том, что она может дать топ-менеджерам, он рассказывает в интервью.

       - Есть несколько основополагающих стратегий, философий бизнеса и так далее. На данный момент одна из наиболее известных и серьезных это Стратегия Голубого океана. В чем ее значимость для топ-менеджеров, с которыми Вы сегодня встречались на занятиях? Почему на нее необходимо обратить внимание? Какие конкурентные преимущества она дает? Есть какие-то страновые различия в ее применении? Может быть, она подходит только для Юго-восточной Азии или она универсальна?

- Свою сегодняшнюю лекцию  для слушателей Executive MBA ИБДА РАНХиГС я начал с обратной стороны iPhone. Если вы посмотрите на iPhone, то увидите надпись «iPhoneDesigned by Apple in California. Assembled in China». И это говорит нам об общей для всех нас   проблеме, потому что в этой надписи нет Восточной Европы и даже Юго-Восточной Азии (кроме Китая). Встает вопрос: мы в 21 веке конкурируем с Китаем? Если да, то это не очень весело.  Приведу некоторые цифры – 560 долларов стоит  новый Iphone, из них  только 14 долларов отходит Китаю. Сам Apple забирает 386 долларов, т.е. «Designed by Apple» - это 386 долларов,  а «Assembled in China» - это 14 долларов.

Возникает вопрос, а где здесь место для России, где место для  Украины, где место для Малайзии? Мы не можем конкурировать с Китаем и дело не  только в цене. Барак Обама спросил как-то Стива Джоббса, когда он еще был жив: «Можете ли вы вернуть все эти рабочие  места из Китая назад в Штаты?», на что Стив ответил: «Не могу». И вопрос не в том, что это 14 долларов, а в том он сказал: «Когда нам надо быстро переделать модель, то нам нужно было 8 700 инженеров СЕЙЧАС. И в Китае их можно найти за 15 дней, а в Штатах  мы можем найти их только за 9 месяцев». Получается, что просто не хватает специалистов….

- Причина в том, что там больше население?

- Там не только больше население, там делается большой упор на инженерное образование, этот момент в наших странах упускается. Можно найти много юристов и экономистов непонятной квалификации и очень сложно найти хороших инженеров. Стратегия Голубого Океана дает нам в этой ситуации место на карте, ГЛОБАЛЬНОЙ карте. Я не буду говорить о России, но для того, чтобы быть успешным локально в Украине, необходимо иметь связи с государством…

- Я думаю здесь тоже самое…

Это тоже, в принципе, технология. Но для того, чтобы стать лидером ГЛОБАЛЬНЫМ, я не вижу лучшего пути,  чем Стратегия Голубого Океана. Иначе  остается 2 пути: либо идти в лобовую на Китай и делать дешевле, чем они - и я не вижу, как это делать! Либо идти в лобовую на Калифорнию  или Баварию. Но здесь есть своя специфика, и это вопрос не только денег. Здесь встает вопрос технологий, управленческого таланта, особенного кластера, который есть в Калифорнии и  Баварии, и который я вижу здесь в кое каких местах. Но тут это только  попытка, а там уже сделано. Конкурировать только «попыткой» против реалий  хорошо, но я был бы осторожен.

Соответственно, что дает Стратегия Голубого Океана? Она дает нам возможность через инновационность попробовать создать ВЫСОКО ценностные НИЗКО затратные товары и услуги. Например, Ipad является таким.  Сегодня на занятиях  я приводил индийский пример -  трактор Махиндра, в Восточной Европе - эстонский скайп,  «бабкофон» – российский телефон, очень простой, сделан специально для бабушек,  ведь с ним можно выходить на любой рынок! Да, это не ракеты, это не наука про  космос, но это востребовано, и если им будут пользоваться 1 миллиард  людей в Китае и 1 миллиард в Индии или хотя бы десятая часть этих рынков -  это будет очень хорошо.

- Знаете, прочитывая книгу и материалы к лекции, я поймал себя на мысли, что там не столько о бизнесе, сколько о философии!

- Да, там много философии…

 - Мне показалось, что  это стало краегольным камнем всей концепции…

- По настоящему я начал понимать книгу только тогда, когда прочел Сунь  Цзы «Искусство войны», а потом глубже вчитался в буддизм и конфуцианство. Я реально начал понимать, почему тут вот так, а здесь так.

Например,  «горячие и холодные точки».  Мы знаем, что часто в рамках одной компании  не надо искать дополнительные ресурсы.  Проблема в том, что есть множество ресурсов, но они субоптимизируются на субуровне, т..е на ПОДуровне, вместо того чтобы оптимизироваться на общем уровне. У кого-то есть деньги, но нет помещений, а  у других наоборот – помещение есть, но нет денег. И разговаривать они не будут, потому что это 2 разных отдела одной организации. Они даже не сядут за стол переговоров. И получается в этой ситуации, что главное – посадить представителей разных отделов  за один стол.

Казалось бы, армия и полиция – совершенно близкие структуры. В полиции некой страны в одно время не хватало пропускной способности полицейской академии, они предлагали построить  еще одну. Выяснилось, что в армии наоборот избыток, и они не знают чем  занять свой персонал. Полиция отказалась от услуг армии: «Мы не пойдем к вам,  вы не так отдаете салют,  мы отдаем вот так, а вы отдает вот так. И вы наших ребят научите делать не так!». Комично, но так было!

В компаниях увидеть такое можно сплошь и рядом. И причем это происходит в близких по роду деятельности структурах: маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия…Необходимо выйти на обмен ресурсами между там, где избыток и там, где недостаток. В Малайзии, таким  образом, была  снижена преступность  на 40 %. Администраторов полицейских вернули патрулировать улицы, а на их место поставили административных сотрудников из других министерств. Вывели 7500 человек,  а завели 4300. И этого оказалось достаточно. Цели были достигнуты! Удвоили полицейских в горячих точках при том, что сэкономили бюджет.

- Интересный пример! Павло, Институт Голубого океана имеет достаточно широкое представительство по всему миру. Сейчас одна из стратегических задач создание такого же  представительства в Восточной Европе и Центральной Азии.  В рамках этой задачи мы наладили партнерские отношения между программой Executive MBA ИБДА РАНХиГС и Институтом Голубого океана. Что оно дает обеим сторонам? Как мы можем данное сотрудничество из области образования перенести в серьезный проект, который даст возможность большому количеству людей чуть-чуть по другому понимать цели и задачи управленцев?

- Что оно дает студентам Executive MBA ИБДА РАНХиГС? Я думаю, что это доступ не только к новейшим материалам, но и  к новейшему мышлению, которое есть в этой области (стратегии) сейчас, свежие примеры, свежие методологии, свежие инструменты. Примеры, которые я привожу на своих лекциях – свежайшие. Я думаю, что это расширяет арсенал инструментов, которыми могут пользоваться топ-менеджеры. Если компания конкурирует только на национальном уровне, то того инструментария, который есть без стратегии Голубого океана, вполне может ей хватить. Но, если надо выходить на глобальный рынок, тогда понадобятся другие инструменты. Нашим слушателям мы рассказываем об инструментах, которыми успешно пользуются другие компании. Kimberley-Clark в своей структуре имеет  даже свой Институт Стратегии  Голубого Океана!

На что мы можем выйти все вместе? Тут есть две вещи. Во-первых, практическое внедрение этих идей в конкретных компаниях здесь и, кстати, у слушателей Executive MBA ИБДА  РАНХиГС есть интерес, они говорили мне сегодня: «давайте углубим этот момент, давайте сделаем этой группой, а как сделать это в компании?». Во-вторых,  -  разработка новых знаний.  В первой книге «Стратегия голубого океана» есть только один восточно-европейский (венгерский) пример, но этого мало. Было бы интересно создать по каждому региону пособие или что-то подобное, чтобы показать те же инструменты Стратегии Голубого Океана,  но на примере КОНКРЕТНЫХ компаний и государственных органов.

В частности, Вам известно, что в этом году Львов готовился к ЕВРО 2012, используя общую логику и некоторые инструменты Стратегии Голубого Океана?  Был взят обший курс на  приветливость города.  Инфраструктура была профинансирована из государственного бюджета -  новый аэропорт, новый стадион. Власти Львова тогда спросили себя: «А что будет между стадионом и аэропортом? Туристы же будут где-то кушать, двигаться, захотят поразвлекаться?». Это фактически то, что мы сегодня делали в аудитории по компаниям -   цикл потребительских впечатлений и переживаний

Городской Голова Львова с командой сделал тот же цикл с определением и устранением «точек боли», но для иностранного фаната, который например приезжает на железнодорожный вокзал и  вообще не понимает кириллицы. И у этого туриста еще в марте могли бы быть небольшие проблемы!   В июне все прошло гладко.  В ресторанах был реализован подход 5 вещей:  в частности, экспресс меню, меню на английском, немецком и португальском языках, бесплатный wifi,: расчет кредитной карточкой. На дверях ресторанов, где были реализованы эти 5 пунктов, городской совет повесил этикетки «Городской  совет рекомендует в рамках проекта «Приветливый город». И на это сразу откликнулись все рестораны. Это интересный опыт сотрудничества государственного управления и частного сектора.

Нам надо больше таких примеров. И поэтому мы видим в перспективе возможность  внедрения инструментов Стратегии Голубого Океана, которые помогут вашим выпускникам,  появятся российские примеры голубых океанов, новый материал,  новые идеи для размышления. Может быть, мы получим ценную информацию о том, что некоторые инструменты  работают лучше здесь в России или Восточной Европе  или наоборот,  требуют адаптации.

- Я думаю, что это будет интересно не только нашим слушателям! Спасибо Павло!

Беседовал руководитель программы Ашот Сеферян