Впервые я приехал в Россию в 1991 году. Тогда я выступил с несколькими лекциями, но у меня не возникло желания продолжить здесь работу. Оказалось, мои методики и практические рекомендации были несколько преждевременными для России того времени. В тот период усилия людей, в основном, были направлены на приватизацию государственной собственности, и разговоры о взаимном доверии и уважении звучали неуместно.

По прошествии времени Сергей Мясоедов, Ректор ИБДА АНХ, и Ашот Сеферян, директор программы EMBA ИБДА АНХ, убедили меня, что за эти годы в стране произошли разительные перемены. И в 2007 году я вновь прибыл в Россию. Мои книги были переведены на русский и опубликованы, я начал активную консультационную практику, стал часто читать лекции.

Впервые я приехал в Россию в 1991 году. Тогда я выступил с несколькими лекциями, но у меня не возникло желания продолжить здесь работу. Оказалось, мои методики и практические рекомендации были несколько преждевременными для России того времени. В тот период усилия людей, в основном, были направлены на приватизацию государственной собственности, и разговоры о взаимном доверии и уважении звучали неуместно.

По прошествии времени Сергей Мясоедов, Ректор ИБДА АНХ, и Ашот Сеферян, директор программы EMBA ИБДА АНХ, убедили меня, что за эти годы в стране произошли разительные перемены. И в 2007 году я вновь прибыл в Россию. Мои книги были переведены на русский и опубликованы, я начал активную консультационную практику, стал часто читать лекции.

Вот некоторые наблюдения, основанные на моей деятельности в России.

Беспрекословное подчинение власть предержащим

Однажды я был с лекцией в Киеве, выступал перед управленцами высшего звена.  По ошибке я перевернул демонстрационные слайды боком. Прочитать текст слайда можно было только повернув голову на 90 градусов. Лишь к концу лекции я обнаружил свою досадную оплошность.

Ситуация с трудом поддавалась объяснению: ни один человек из аудитории меня не поправил, а это, повторюсь, были руководители топового уровня.

Я попробовал проделать этот эксперимент в России, читая лекцию перед восемью сотнями менеджеров среднего эшелона и руководителей.  На сей раз, я допустил ту же самую ошибку уже умышленно. Всё в точности повторилось – ни одного замечания.

На основе этих наблюдений я сформировал гипотезу, заключающуюся в том, что люди на постсоветском пространстве не позволяют себе отпускать замечания и перечить обличенным властью.

Моя практика работы предоставила мне в изобилии подтверждения моей гипотезы.  Неоднократно генеральные директора компаний отказывались присутствовать на моих семинарах, в которых к обсуждению необходимых для внедрения в организации изменений приглашался весь менеджмент. Они чувствовали, что в их присутствии открытая  и откровенная дискуссия не состоится.

Знаю, в одной компании высокопоставленные руководители получают финансовые взыскания в  случае, если они не успевают среагировать на звонок генерального директора в течение 15 минут. Некоторые менеджеры сетовали на то, что набегающие штрафы иногда превышают их ежемесячную заработную плату. Бывает, они часами пытаются добраться до работы, но не из-за дальности расстояния, а из-за транспортного движения, которое, фактически, замирает в пробке. Но с санкциями начальства никто не спорит, не слышно никакого недовольного ропота.

Положение служащих компаний в России напоминает положение американских работников в начале девятнадцатого века: немного прав и еще меньше защиты. Для страны, в которой пролетариат провозглашался правящим классом, такое состояние дел – это движение в диаметрально  противоположном направлении. И как при таких обстоятельствах не разгораются забастовки?

Люди жалуются на высокий уровень коррупции в России. Однако эти жалобы скорее являются констатацией факта, нежели конструктивными предложениями. Они недовольно пожимают плечами, но все остается без изменений.

Недостаток прозрачности

Консультант по планированию организационного процесса рассказал мне об одном занятном происшествии. В качестве разминки на своем семинаре он попросил участников сообщить о себе нечто, что никто еще о них не знает. Последовало напряженное молчание. В перерыве он стал выяснять, почему его попытка разговорить аудиторию не увенчалась успехом. И тогда ему был задан вопрос: «А как вы собираетесь использовать эту информацию?».

Страх – вот одна из главных черт системы. Люди опасаются обнародовать информацию о себе, боятся открыто высказывать свое мнение, а это как раз факторы, препятствующие проявлениям инновационности, гибкости и здорового управления организацией.

Коммунистический строй отложил отпечаток на культуре, и теперь требуется время, чтобы изжить эту укоренившуюся культуру, культивирующую чувство страха.

Почему так важно не испытывать страх перед руководством? Потому что Россия претендует на то, чтобы стать инновационной страной с благоприятным для развития предпринимательства климатом.  Президент Дмитрий Медведев определяет это как один из основных приоритетов страны.

Без такой открытости и готовности к диалогу введение инноваций и развитие свободного предпринимательства крайне затруднены.

Следование по ложному пути: копирование  неподходящей модели

В русском языке не существует дословного перевода слова «management», поэтому используется заимствование из английского.

Но не только слово взято у американцев. Вся технология/идеология управления организацией перенесена из американской практики. Почему? Потому что нисходящая модель управления, характерная для США, отлично вписывается в принятую в России культуру доминирования власти.    Ориентация на прибыль как главный фактор, которым руководствуются менеджеры при принятии решений,  - еще одна привлекательная черта американской управленческой практики. Это резко контрастирует со схемой социалистического строя, от которой стараются отойти в России, и в которой акцент с достижения прибыли смещен.

Российские бизнес-школы «очарованы» Гарвардской школой бизнеса, не понимая, по большей части, того, что теория менеджмента – это не наука. Это система, основанная на ценностях, на определенной идеологии индивидуализма, соревновательности, ориентированная на максимизацию прибыли, отодвигающая личные человеческие чаяния на второй план. Философия  «человек человеку – волк» в действии.

Полагаю, что неразборчивое повальное копирование чуждой российскому укладу американской теории управления неэффективно в российских реалиях. России требуются методы, которые упразднят господствующий культ страха, доминирование власти. Необходимо выработать свою собственную управленческую модель, теорию  и практику. Это уже удалось сделать Японии и Германии.

Культурный аспект

Запрос на вышеупомянутую подлинно российскую теорию и практику сформулирован самим русским языком. Я обнаружил множество английских слов, которые не имеют точных эквивалентов при переводе на русский. Если какого-то слова в лексиконе не достает, значит, и явление, которое это слово описывает, тоже отсутствует.

Я уже упоминал, что в русском языке нет точного перевода слова «management». Также вряд ли отыщется корректный перевод  «efficiency». Это понятие описывается как эффективность и результативность. Но ведь не все результаты делают организацию эффективной, то есть не являются прямым свидетельством того, что она хорошо обслуживает клиентов.

Вся концепция, связанная с понятиями «effectiveness» и «efficiency» видится мне весьма запутанной в российской культуре и в русском языке.

Кроме этого, в русском сложно отыскать слова, полностью соответствующие значению «accountability» и «privacy».

Как можно переносить управленческую теорию из одной культуры в другую, которая не оперирует ее аналогичными основными понятиями, в которой отсутствуют слова, их обозначающие?

Прислушайтесь к русским выражениям, которые служат отражением культуры, о которой я говорю:

Я начальник - Ты дурак, Ты начальник - Я дурак  (I supervisor - you stupid,. You supervisor- I stupid).

С горки виднее,  Сверху виднее (From high up you see better.)

Обратите внимание на авторитарность этих утверждений.

Еще одно сложно переводимое слово «Challenge»

Вместо того чтобы слепо перенимать Гарвардскую модель обучения менеджменту, России необходимо обратиться к другим существующим управленческим практикам, которые ратуют за открытость, свободу выражения, дух предпринимательства, командное взаимодействие.

У японцев и немцев есть чему поучиться в этом отношении. А главное, не только озираться по сторонам, ориентироваться на чужой опыт, а выстраивать собственную уникальную модель.

С уважением к Вам,

Доктор Ицхак Адизес

http://www.adizes.com/blog/