Есть лишь три серьезных обстоятельства, влияющих на выбор пути развития компании или, как теперь понятно в русле нашей беседы, на выбор технологии управления организационными изменениями. При том, что эти обстоятельства осознаны в ходе практики управления переменами, они  восходят к объективным обстоятельствам развития живой природы.

Есть лишь три серьезных обстоятельства, влияющих на выбор пути развития компании или, как теперь понятно в русле нашей беседы, на выбор технологии управления организационными изменениями. При том, что эти обстоятельства осознаны в ходе практики управления переменами, они  восходят к объективным обстоятельствам развития живой природы.

Справка

Как показывают философы, есть лишь три направления, по которым развивается природа. Одно направление – это развитие всего того, что противостоит нам: объективная природа, созданные нами «вещи», логическая истина и другое, что Кен Уилбер назвал «Это». Второе направление – это развитие индивидуального сознания, развитие «Я». Третье – это развитие коллективных форм жизни, развитие этики, морали, культуры, развитие «Мы». Все три «ветви пирамиды эволюции» связаны друг с другом прямой и косвенной зависимостями и по отношению к нам выступают как те самые обстоятельства, которые мы должны учитывать, развиваясь. И если в каком-то направлении тормозится шаг природы, то… нас отбрасывает назад, к укладу мамонтов и рептилий, каким-нибудь всемирным потопом, или  извержением вулкана, или пожаром торфяников.

Первое обстоятельство – это глубина ясности организационной проблемы, которая побуждает нас, как руководителей к переменам. В эту «глубь» попадает и ясность существа проблемы, и ясность способов ее решения, и ясность направлений движения компании после разрешения проблемы и другое. Ясность напрямую связана с нашим пониманием бизнеса, с нашим мышлением ситуаций его развития. Вы в курсе, что ясность – это дополнение до истинности? Как бы ни было, ясность – это «Я» в «большой тройке».

Второе обстоятельство – это сила сопротивления персонала изменениям. Известно, что только больные люди, люди с ослабленными инстинктами не сопротивляются внешним переменам. Но сила этого сопротивления зависит от командной слаженности персонала, от близости интересов участников перемен, от согласованности видения перспектив изменений. Вы понимаете, что сила сопротивления – это «Мы» в «большой тройке».

Третье обстоятельство – это объективные ограничения на те изменения, которые возможны в той или иной ситуации в организации. В ней, как и во всякой живой целостности возможны и периоды детства, когда «можно и хочется всего», и периоды взросления,  и болезни, и роды, и состояния, когда персонал – это толпа, и когда он – народ (разница космическая). Случается, что кампания как бы спит, хотя потоки бумаг, звонков, людей продолжаются. Случается, что все готовы к переменам – дай только сигнал и не мешай! Все это и многое другое выступает как ограничение на перемены, которые нам хочется совершить. Говорят, что Цицерон поговаривал о свободе так: «Чтобы быть свободными, мы должны быть рабами законов». Согласитесь, мы говорим  про «Это» из «большой тройки»?!

К выбору конструктивной, нужной для дела технологии должен побуждать тот или иной «расклад» обстоятельств в «тройке контекста» организационных перемен.

Тут, если коротко, так: при полной ясности проблем, слабом сопротивлении и небольшой мощности объективных ограничений на изменения, двигайся по первой логике. Иначе – по второй. Надо быть внимательным – история бизнеса «знает» много тяжких примеров путаницы в выборе пути.

Все же развивать, а не изменять

Однако, подлинное развитие компании  происходит тогда, когда в каждом направлении «тройки» происходят согласованные и сбалансированные по времени позитивные сдвиги… Конкретнее,

• когда ограничения на переходы становятся нашими помощниками, подобно тому, как знание о последствиях встречи с огнем освобождает нас от пожара через безопасное поведение
• когда снижается уровень сопротивления персонала переменам через осознание единства целей и пути к ним, через профессиональное предупреждение сопротивлений и вовлечение работников в перемены
• когда вместе с развитием нашего мышления происходит восхождение к действительному пониманию своей организации, усиливающее нашу, как руководителей, различительную «оптику» и ясность организационных проблем.

Не усложнил ли я наш предмет?