В то время как в бизнес-литературе принято подчеркивать важность управления изменениями, возможно, ключевая роль лидера также заключается в том, чтобы поддерживать чувство преемственности и непрерывности бизнеса – то, что в английском языке принято называть «continuity». Эта статья исследует, казалось бы, противоборствующие силы - организационные изменения и непрерывность, преемственность - и приходит к выводу, что они должны восприниматься как идеальные партнеры, а не злейшие враги.

Автор

Ричард Тейлор

Об издании

Business Leadership Review – журнал для развития лидерства и управленческих навыков. Все материалы подготовлены учеными, управленцами и реальными практиками со всего мира. Издание имеет более 4000 тысяч подписчиков.

Будучи взаимосвязанными и взаимозависимыми элементами они могут рассматриваться как Инь Ян лидерства, имеющие решающее значение для успешного достижения целей устойчивого бизнеса. Концепция «придания смысла» или «sensemaking» предстает как один из возможных путей, которому лидер может следовать, проводя необходимые изменения и сохраняя непрерывность, и тем самым подготовить организацию к неопределенности будущего. Хотя и не столь распространенное, как управление изменениями, управление непрерывностью заслуживает также в равной степени энтузиазма и профессионального отношения со стороны лидеров и бизнес-школ. Для лучшего восприятия и понимания тандем изменений и непрерывности с теоретической и практической точки зрения требует дальнейших исследований.

“Сonstant change is here to stay” или «Постоянные перемены здесь всерьез и надолго» -  фраза, набравшая более 2,2 миллионов запросов в поисковой системе Google, уже стала мантрой для лидера в наше динамичное время. Такая формулировка была популяризирована множеством курсов менеджмента, в которых принято подчеркивать постоянную необходимость в переменах, чтобы вырваться в лидеры и оставаться впереди.

Традиционное клише такого изменения происходят от случая к случаю и вовсе не являются обязательными. Однако сейчас перемены необходимы на постоянной и системной основе. Упомянутую выше фразу можно трактовать и по-другому. Вместо употребления слова «постоянный» в значении «непрерывный»,  можно подобрать синонимы «устойчивый» и «стабильный», что придаст этому выражению иное звучание. Такой новый угол зрения предполагает сочетание перемен и стабильности - изменение должно нести в себе постоянство, а не просто постоянно проходить.

Вместо того, чтобы воспринимать изменения как непрерывный ряд разрозненных, далеких от достижения постоянства действий, посмотрите на них в сочетании с их спутником - преемственностью. Действительно, именно этот тип изменений, обеспечит долгосрочную пользу для организации, которая на рынке решила закрепиться «всерьез и надолго». Изменения и непрерывность словно рельсы, по которым организация стремительно движется вперед. Компания может мчаться вперед, не заботясь о преемственности – балансируя на одном железнодорожном рельсе, но в конечном итоге дело, скорее всего, закончится аварией. И наоборот, тем, кто заботится лишь об обеспечении непрерывности, остается сидеть и наблюдать за тем, как вперед уходят другие, подгоняемые ветром перемен. Оба эти акцента имеют жизненно важное значение для организации, ее долгосрочного успеха и устойчивости.

Данная статья раскрывает роль лидерства в проведении организационных изменений и обеспечения преемственности, а затем рассматривает, в какой степени лидера можно считать «sensemaker» (термин, который будет определен позже). Следует признать, что не утихают дебаты в отношении того, отличается ли лидер от менеджера. Для простоты эти термины здесь взаимозаменяемы.

Драйверы перемен и преемственности

Для начала кратко охарактеризуем три основные движущие силы организационных изменений и преемственности. Это сопоставление послужит основой для дальнейшего анализа.

Адаптивность и гибкость  рассматривается как ключевые компетенции современных организаций, работающих на быстро движущихся рынках. Пятьдесят лет назад, Бернс и Сталкер - авторы книги «Управление инновациями» - призвали организации вводить гибкие структуры, которые позволяют руководителям оперативно реагировать на вызовы в постоянно меняющейся среде. Однако куда проще действовать обычным образом, не отступая от привычек, особенно если менеджер не имеет навыка менять окружающую его действительность. Ситуация знакомая и предсказуемая.

Необходимость снижения операционных затрат заставляет менеджеров задуматься над тем, что компания способна производить сама, а что целесообразно закупать на стороне. За два последних десятилетия это привело к радикальным переменам, так как менеджерам предстояло выступить с инициативой передачи части функций компании на аутсорсинг. Противовесом эксплуатационных расходов являются транзакционные издержки, связанные с корпоративной реорганизацией - рекрутинг, развитие и удержание или высвобождение персонала. Организационная стабильность способствует сокращению подобных  издержек, давая работникам мотивацию к саморазвитию, повышая их приверженность фирме, что, безусловно, является преимуществом как для работодателя, так и для менеджера.

Нетерпеливые рынки капитала подстегивают к постоянным изменениям как к инструменту получения спекулятивных финансовых выгод. Это оказывает давление на менеджеров, заставляя их что-то менять (зачастую – что угодно!) для того, чтобы поднять цену акций. Нередко это достигается путем реструктуризации. Ван Барен, написавший «Organizational social capital and employment practices», рассматривают организационный капитал как средство достижения конкурентного преимущества и во главу угла ставит лидеров, которые предпочитают непрерывность изменениям. Такой акцент присущ некоммерческим организациям.

Общим знаменателем в этих примерах является роль, которую играет лидерство в таких вопросах, как драйверы бизнеса, давление, противоборство интересов стейкхолдеров -  инвесторов, работников, общества, поставщиков и клиентов. Конкурирующие силы многочисленны и разнообразны. Должны быть приняты непростые решения. Лидер должен сделать лучший выбор альтернативы с учетом потребности организации в изменениях и соблюдения преемственности, а также его собственных способностей управлять тем и другим.

В самом деле, авторы книги «Stability and change for sustainability» Н.Берчелл и Д. Колб придерживаются следующего мнения: «Понимание того, как аппетит организации в отношении стабильности и перемен соответствует ее окружающей среде, может стать ключом к нахождению зоны устойчивости - баланса, который позволит организации жить и развиваться». Если фирма на рынке «всерьез и надолго», в ее практику должен войти принцип «постоянного изменения» и достижение внутреннего и внешнего баланса. Роль менеджеров как раз и состоит в оценке и управлении напряженностью, создаваемой этими вызовами, руководстве организацией на пути перемен при одновременном обеспечении согласованности их с историческим контекстом данного бизнеса. В настоящее время уделяется особое внимание роли лидеров в проведении организационных изменений в сочетании с обеспечением преемственности.

Лидерство, обновление и преемственность

Бизнес-консультанты и известные гуру, такие как Питерс и Кантер, придают большое значение преобразованиям в организациях. Это отношение было экстраполировано на менеджеров и определило их роль в организации как «мастеров изменений». Такая позиция привела к тому, что понятия «лидер» и «перемены» стали почти синонимичными.

Всплеск появления корпоративных культур, одержимых изменениями, был спровоцирован не только гуру менеджмента, но и публикациями модели управления изменениями Курта Левина «Field theory in social science» и теорией «Восемь шагов управления изменениями» Джона Коттера «Learning change». Причем эти теории не находили достойных соперников, продвигающих идеи преемственности. Авторы «Executive and organisational continuity: Managing the paradoxes of stability and change» Р. Фрай и Шриваства задумались над этим явлением:

«В последние годы образы руководителей как «мастеров по изменениям», «первопроходцев», «мечтателей», «провидцев» и «трансформационных лидеров» захватили воображение людей. Модернистский дух, ощутимый в каждом из этих образов, является проявлением новизны, хаоса, инноваций, изменений. В самом деле, повеял ветер перемен, безусловно, в том числе жизни на рабочем месте. Руководители во всем мире вынуждены изобретать альтернативы, которых еще не существовало, разбивать оковы общепринятых представлений о том, что нужно для того, чтобы зажечь дух коллективного обновления, и использовать условия высоко турбулентной среды для преобразований в своих организациях».
Сегодня бизнес, кажется, устал от этой нескончаемой тирады об изменениях. Последователи идей непрерывных изменений быстро утомляются от волн перемен, одна за одной накатывающих на фирму. В результате появляется усталость и циничное отношение. Возможно, лидеры приветствовали бы смещение акцента в сторону организационной преемственности. Некоторые расценят это как проявление непоследовательности. Менеджеры в течение долгих лет культивировали одну единственную философию корпоративных изменений. Знают ли они, что несет в себе иной подход – преемственность? Знают ли, как ее достичь, могут ли донести эту философию до своих последователей? Восприятие многих лидеров таково: преемственность - это скучно и однообразно, в то время как изменения несут в себе нечто захватывающее и стимулирующей. Зачем пить воду, если можно заказать алкогольный напиток?!
Принимая это во внимание, обратимся к определению, предложенному Д. Колбом в публикации «Continuity, not change: The next organisational challenge»:

«Управление изменениями – это достижение желаемого состояния новизны, в которую по возможности инкорпорированы основные аспекты «старой», существующей прежде организации, в частности, ее основных ценностей, традиций, смысла». В основе - две распространенные концепции, подвергшиеся пересмотру с тем, чтобы найти более жизнеспособный и выигрышный путь продвижения вперед.

Продолжение следует...