Дорогие читатели, мы продолжаем говорить о преемственности бизнеса и сути изменений. Почему многие менеджеры думают, что взгляд назад приведет их компанию к регрессу? Можно ли двигаться, оглядываясь назад?

Нет необходимости сопротивляться стабильности
Для того, чтобы менеджеры эффективно управляли изменениями и непрерывностью, стабильность следует рассматривать как динамичное явление. Тем не менее обычно руководителями компаний стабильность воспринимается как некая статичная ситуация, в которой фирма замирает на месте или, еще хуже, сопротивляясь изменениям, двигается в обратном направлении. Управление непрерывностью идет от понимания сил, обеспечивающих стабильность в переменчивых условиях с тем, чтобы двигаться вперед эффективно и результативно.

Вспомните спринтера на Олимпийских играх. Для того, чтобы развить максимальную скорость, его руки и ноги должны менять положение, и мышцы расширяться и сжиматься, создавая оптимальный вектор движения. Вместе с тем бегун держит голову и торс в одном положении, поддерживая тем самым идеальный баланс и стабильность, не тратя энергию на лишние телодвижения. Такая метафора созвучна идее, высказанной в публикации «Relational Wealth: Advantages of Stability in a Changing Economy», в которой авторы утверждают, что стабильность способствует, а вовсе не препятствует прогрессу.

Точно так же менеджеры должны воспринимать преемственность как динамичный спутник изменений. Например, лидерство может быть направлено на акцентирование корпоративной идентичности, которая подчеркивает фирменный стиль, на привнесение больше согласованности происходящих преобразований. В контексте управления постоянством роль лидера сводится к выбору областей бизнеса, нуждающихся в обновлении, и тех, которые должны сохранять постоянство. Последнее, как правило, относится к виденью и ценностям. Выбор варьируется в зависимости от специфики компании, места и времени. Однако, случается, что перемены должны затронуть и само ядро бизнеса. Представьте себе прыгуна с шестом, предпринимающего попытку взять высоту и сохраняющего по примеру спринтера туловище в одном положении!
Поскольку организация является социальным институтом, лидерам должна быть известна склонность людей к дестабилизации любой стабильной ситуации, диктующая необходимость  добиваться постоянства в меняющихся условиях. Карл Вейк  в своей книге «The social psychology of organizing» заявил о том, что организация и изменения – это  две стороны одной медали. Задача руководства заключается в выявлении этих сценариев в различных аспектах организационной жизни и оценке желательности их наступления. Менеджеры могут либо вмешаться и воспрепятствовать происходящему или способствовать течению процесса и добиваться желаемого результата за приемлемые сроки. В этом смысле лидеры оказывают стабилизирующее влияние, намеренно инициируя и проводя изменения или беря под контроль естественно проистекающие перемены. По мере распределения импульсов изменений и очагов стабильности руководству следует позаботиться о вовлеченности всей организации в эти процессы, а не сдерживать их исключительно на своем высоком уровне.

Связь с прошлым – не всегда регресс

Управление непрерывностью, преемственностью заключается не только на сдерживание перемен и сохранения состояние покоя в организации, «оно направлено на установление связей между прошлым и настоящим» - уверен Д. Колб. Тем не менее, лидеры зачастую игнорируют прошлое организации. Многие фирмы приглашают нового генерального директора, который отметает все то, что было раньше. А генеральный директор и вместе с ним выбранный курс может поменяться вновь уже чрез несколько лет! Подобное резкое неприятие всяческих связей с прошлым объясняется опасением, что это окажется фактором, сдерживающим развитие компании и тянущим ее назад. Кажется, что устремленность в будущее – это прогресс, а взгляд в прошлое – регресс. Менеджеры, которые видят организационные изменения именно так рискуют рано или поздно потерять гудвилл, утратить мудрость, лишиться поддержки работников, верой и правдой служащих организации долгие годы, чьи прежние заслуги ни во что не ставятся. По иронии судьбы, это именно те люди, которые могли бы обеспечить стабильность и согласованность необходимых для компании изменений.

Опора на прошлый опыт не приведет к регрессу, так как исторические показатели могут послужить ориентиром для грядущих преобразований. Например, предлагаемые изменения условий работы или реструктуризация вероятнее получат поддержку и вызовут больше доверия, в случае если в них найдет отражение история фирмы. При этом, страх и беспокойство работников фирмы будут рассеяны – работники воочию смогут убедиться в логичности, органичности и исторической необходимости перемен. Доверие основывается на последовательности во взаимоотношениях. Лидер, не заручившийся доверием работников компании, неминуемо столкнется с сопротивлением и затратит значительно больше времени и усилий при проведении преобразований. Один из основных инструментов, позволяющих завоевать доверие это – «strotytelling» или пересказ из уст в уста. Как при деловой коммуникации, так и в неформальном общении работники передают друг другу рассказы о непрерывности бизнеса. «Я не смог бы отыскать лучший способ поддержания непрерывности бизнеса и принципа преемственности в организации», - отмечает консультант и эксперт по организационным изменениям Д. Колб.

В силах лидера соединить преемственность бизнеса и изменения, умело выбирая важнейшие элементы из прошлого, настоящего и будущего компании. Подобно двум рекам, изменения и непрерывность сливаются воедино и создают синергетический эффект, усиливая действие и раскрывая потенциал друг друга. Скомбинированный в НАСТОЩЕМ времени поток многократно увеличивает собственные возможности совершить перемены в БУДУЩЕМ, за счет заложенной в нем информации о ПРОШЛОМ. Урок простой и убедительный - лидер должен активно искать пути одновременно управлять преемственностью и изменении.

Лидеры, как Sensemakers

В управлении организационными изменениями можно почувствовать, будто отправляешься в путешествие в неведомые дали. Центр лидерства Массачусетского технологического института сравнивает способность лидера привносить смысл - «sensemaking» с картографией. Картографы и sensemakers ориентированы на финальную точку - их карты говорят о том, где мы находимся, куда и зачем мы идем, и что мы должны искать. Аналогичным образом, в своей фундаментальной работе, «Making Sense of Organisation» Карл Вейк, который и ввел в употребление термин «sensemaking», говорит об организации как о когнитивной карте.

Лидеры, которые сочетают прошлое, настоящее и будущее с помощью управления изменениями и преемственностью действуют как sensemakers. Вопросы «где мы находимся», и «что мы должны искать» - это отголоски управления, базирующимся на принципах непрерывности, в то время поиск ответа на вопрос «куда и зачем мы идем»подстёгивает организацию к изменениям. Именно лидеры, управляющие этими двумя явлениями привносят смысл в деятельность организации.
К. Вейк утверждает: «Придание смысла построено на неясных вопросах, расплывчатых ответах и договорных соглашениях, по средствам которых пытаются избежать путаницы». Интересно, что это утверждение представляет«sensemaking» как способность, присущую определенным стилям лидерства. Автократичные, харизматичные лидеры, вряд ли будут довольствоваться неясными вопросами и нечеткими ответами. Вероятно, это больше подходит либеральному стилю руководства, представителям которого пришлось бы по душе, что sensemakers получают данные из многих источников и вовлекают в процесс управления других лиц.

В то время как Левин и Коттер хотели бы нас заверить в том, чтобы изменения могут быть тщательно спланированы, предсказаны и реализованы, Вейк подчеркивает, что изменения не возникают в приказном порядке. Вместо этого существуют моменты «vu jade» - что является противоположностью«dejavu» -и буквально означает следующее: «я никогда не был здесь раньше, я понятия не имею, где я нахожусь, и я не представляю, кто мне может помочь». Это являет собой ограничение для понимания термина «sensemaking»  как комбинированного управления изменениями и непрерывностью. Важно, что во времена кризиса, когда непрерывность отступает на второй план, лидеры должны действовать, импровизируя в поисках и создании смысла.

Заключение

Авторы “Leadership: the key concepts» А. Матруано и Дж. Гослинг определяют лидерство как термин, применимый к весьма разнообразному набору человеческих действий –в конечном счете, равномерно распределённых между теми, кто инициирует и управляет изменениями, а также теми, кто обеспечивает преемственность и следование заданному направлению. Настоящая статья призывает лидеров воспринимать изменения и непрерывность как равноправных партнеров, взаимодействующих с целью создания устойчивого бизнеса, а отнюдь не как заклятых врагов. Этот призыв подкрепляется результатами исследования Дж. Коллинза и Дж. Поррас, которые обнаружили, что своей устойчивостью компании, долго и успешно работающие на рынке, от части обязаны теми изменениями, которые произошли в них. Оказывается, именно эти преобразования оказались необходимыми для поддержания чувства преемственности и стабильности на протяжении многих лет.

Символ Инь Ян, отражает самую суть этой пары  - силы перемен и преемственности взаимосвязаны и взаимозависимы. В значительной степени, управление изменения и непрерывностью может рассматриваться как руководство по созданию смысла для организации. Однако есть некоторые ограничения, связанные со стилями руководства и особенностей кризисного времени. Тем не менее, про организации, лидеры которых на практике реализуют этот сложный, но эффективный дуалистический механизм, можно с уверенностью сказать, что они «is here to stay» - на рынке всерьез и надолго.