Второе интервью выпускницы нашей программы, основателя первого мультимедийного ТВ канала Казахстана "Atameken Business Channel" Юлии Синчук в проекте "Business vs Coronavirus". В этот раз интервью с Тиграном Арутюняном, преподавателем Executive MBA РАНХиГС. Публикуем интервью полностью.

Нужна ли стратегия развития? Каждая компания — от национальных холдингов и корпораций до небольших ООО считает необходимым разработать стратегию. Вот только не всегда она потом становится их планом действий, чаще это почти «мертвый» документ, который не соответствует времени, событиям, ситуации. Что надо знать о долгосрочном планировании и развитии бизнеса в кризис, рассказал Тигран Арутюнян — кандидат технических наук, профессор Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренер и автор уникальной методики по стратегической трансформации бизнеса «Стратегический Гексагон Тиграна Арутюняна».

— Тигран, некоторые эксперты нашли закономерность. Кризисы происходят каждые 6 лет и в целом похожи. В конце прошлого столетия — это 1992 и 1998 годы. Наше время — 2008, 2014, 2020-й. Следующий, возможен в 2026-м. Что думаете по этому поводу?

— Есть такой мем, достаточно избитый — мир не будет прежним. Я его не люблю, потому что мир не прежний каждую минуту. Однако, этот кризис, с моей точки зрения, имеет некоторые отличия от предыдущих. Ударило сразу в нескольких местах. Дело не только в экономике, нефти или коронавирусе. Произошли серьезные изменения в экологии. Я за все время в консалтинге, в своей модели контекста при разработке стратегии, обращал внимание на экологию всего 3 раза, и это были компании, связанные с недрами. Для остальных она особой роли не играла. Сейчас этот элемент важен, и его нельзя не учитывать. Меняются экология, технологии, финансовая сфера. Этот кризис комплексный.

— Как строить и развивать бизнес, когда будущее компании, страны, мира вообще непонятно…

— Я 20 лет занимаюсь стратегическим развитием бизнеса и все время слышу, мир нестабилен, сложен, неоднозначен — VUCA, еще там чего-то… Какой смысл делать стратегию? Мы должны понять — это не волатильность. Мы просто должны научиться так жить, особенно в реальных форс-мажорных ситуациях. «Долбануло», быстро сели, пересмотрели планы с учетом новых обстоятельств. Я всегда говорю: наступила непредвиденная ситуация, едем в пансионат на 2 дня, отключаем телефоны и думаем. Если хоть раз всей управленческой командой написали стратегию «по уму», то мы умеем это делать. Тогда берем и в авральном режиме вносим коррективы. Ключевые элементы останутся те же. Надо будет только проанализировать контекст, понять, что сегодня происходит за окном.

Есть такой неправильный якорь, что стратегия — это когда-то потом. Нет, стратегия — это здесь и сейчас.

Те, у кого есть опыт разработки стратегии, команда, которая хоть что-то в этом соображает и может вырабатывать непростые решения, перестроились гораздо быстрее.

Мы уже 10-15 лет как минимум понимаем, что нефтяная эпоха заканчивается. Но кто-то все равно за это цеплялся. А сейчас, возможно, пришло время сказать: "Да, нашему бизнесу больше нет места в этой реальности". Что это первый случай в истории? Нет, это со средних веков происходит. Целые отрасли уходят, не то, что отдельные бизнесы. Есть примеры, когда компании используя именно свои ключевые компетенции, не ресурсы, быстро перестраивались, уходили в другие сферы.

Хорошая стратегия — когда мы адекватно поняли, что у нас за окном, четко сформулировали чего хотим: сохранить, приумножить, — и знаем, чем обладаем, что можем привлечь.

— Вы многим компаниям помогаете в разработке стратегий. Наверное, были недавние проекты, конечно, написаны без учета пандемии. Никто из ваших клиентов, не сказал, Тигран бесполезную работу мы с вами провели, из-за кризиса все летит в тартарары?

— В компаниях, где делали стратегию относительно недавно, год-полтора, в головах все свежо. Они по ней прошлись, отложили то, что имеет длительный временной горизонт. Этим можно заняться после кризиса. Сосредоточились на тех моментах, которые актуальны сейчас. Мало того, у многих произошла интересная вещь: то, что они считали своими слабыми сторонами, в новой реальности оказалось преимуществом. Но вопрос ведь в том, что все было зафиксировано, и не просто зафиксировано, они над этим серьезно думали.

Не важно, как быстро или часто меняется внешняя среда. Если у вас есть какая-то стратегия, пересмотреть ее легче, чем создавать с нуля.

Проекты, которые по тем или иным причинам тормозились, были не в приоритете, докрутили, запустили и используют для того, чтобы сейчас держаться на плаву.

— Что вы можете посоветовать сегодня собственникам и CEO? Что им делать со стратегиями?

— Моя метафора «на два дня в пансионат», по-прежнему актуальна. Я бы предложил, как минимум собственнику самому, но лучше с командой, прописать анализ контекста. Не проговорить, а прописать…Что важно — именно про себя. Не про Трампа, Меркель, не про политику властей, не абстрактно, а конкретно, реально, приземленно. Описали внешнюю и внутреннюю среду, выделили драйверы, делаем SWOT-анализ. Угрозы и возможности от клиентов, конкурентов. Сильные и слабые стороны в продукте, технологиях, процессах. После этого соединяем внешние факторы с внутренними. Выбираем 3-4 реальные инициативы, ставим жесточайшие задания с дедлайнами и ответственными и начинаем реализовывать.

Одно дело, когда у тебя кипит в голове, сердце, ты с этим ложишься спать и просыпаешься. И совсем другое дело, когда ты садишься и пишешь. И надо не просто SWOT сделать, надо вот этот кораблик — где парус, ветер увидеть. У людей новые идеи появляются после этого. А возможно, вы придете к выводу, что надо закрываться. Но вы хотя бы со спокойной совестью это сделаете.

МОМЕНТ ИСТИНЫ

— Практически все управленцы сейчас перешли в компаниях к ручному управлению. Отмечают, что занимаются микроменеджментом. В целом, не до стратегических планов…

— В 2008 году, когда грянул кризис, все, вплоть до олигархов, перешли в ручной режим. А все почему? Потому что никто у себя в бизнесе, включая даже большие компании, не построил систему. Реальную! Действующую! Пока внешняя среда более-менее спокойна, все плюс-минус работает, а когда ударило, запускаешь ручное управление. То, что у вас боты автоматом собирают лиды — это не система. Речь идет об управленческих системах.

Второй момент, почему включают ручное управление. В такие моменты обостряется фактор доверия. Я рекомендую на него обратить серьезное внимание. Часть традиционных гарантий перестает работать. На помощь приходит репутация, которая зачастую нарабатывается годами. Собственники начинают рулить лично, ездить по кредиторам, дебиторам, договариваются с арендаторами, потому что это конкретное лицо, человек, которого знают, а не абстрактный сотрудник компании.

Вот две причины ручного управления — не до конца выстроенная система, плюс важность роли Фаундера и/или Лидера.

Это абсолютно нормально, так и должно быть. Мало того, это сильный мотивирующий фактор. Хуже всего, когда компания чувствует себя обезглавленной. Лидер где-то там, а мы где-то здесь.

— Вы упомянули, что в кризис лидер должен быть со своей командой. Но ситуация такая, что компании максимально перешли на удаленный формат. Непросто было в офисе всех собирать и объяснять задачи, держать команду в тонусе онлайн — еще сложнее…

— Сложно, а что делать? Других вариантов нет. Я никогда не был фанатом удалённой работы. Когда человек сидит и пишет код или изготавливает деталь в гараже — это одно. Тут особой разницы нет, где он находится. Но когда мы говорим об управлении, это совсем другое. Устанавливать конференц-системы начали еще в 1999 году, делали это олигархи за безумные деньги. Когда у тебя по всей стране нефтяной бизнес, ты не можешь летать ежедневно на объекты.

Есть свои плюсы и минусы дистанционной работы. Сейчас на удаленке большинство оказалось вынужденно. Что важно? Ритмичность и периодичность онлайн встреч. График не должен зависеть от комфорта и психологического состояния руководителя, а должен быть ориентирован на бизнес-процессы компании. Потому что опасность этого режима в том, что можно «поплыть». Перепутали день и ночь, засыпаем в 4 утра, встаем к обеду и классно.

В чем, например, суть agile-технологий? Ты можешь и должен ставить долгосрочные цели. И видение должно быть, и стратегия. Но при этом промежуточных точек контроля и корректировок на пути к их достижению должно быть гораздо больше. Так вот, когда ваши сотрудники на удаленке, коммуникаций должно быть больше.

Живое слово, даже через экран, дорогого стоит. К сотрудникам надо обращаться и разговаривать с ними. Коммуникации — важны, тем более, в условиях снижения зарплаты, отсутствия бонусов — когда компания не может позволить себе традиционные методы стимулирования. Иначе любые действия будут восприниматься с негативной стороны. Люди «додумают» наихудший для Вас вариант. С сотрудниками надо беседовать, объяснять им цели, показывать цифры, делится своими планами, страхами. Люди не идиоты, они все понимают.

Всегда говорю, кто с вами прошел через кризис — это лояльные люди, и не важно, кто какие красивые слова говорил ранее.

Хотя, к сожалению, лидеры иногда ведутся на тех, кто говорит правильные слова в русле «политики партии». В кризис вы понимаете, кто и как реально относится к вашему бизнесу. Да, будут люди, которые отпадут. Но это всегда момент истины. Организационная диагностика — момент истины, разработка стратегии — момент истины. И кризисы, форс-мажоры — это тоже момент истины.

— Какие проблемы бизнеса обнажила сегодняшняя ситуация?

— Основная — слабые управленцы, причем, начиная с первых лиц. Все остальные проблемы — следствие этой. Лидеры зачастую слушают только себя. За контекстом они следят — это у них на генном уровне, именно поэтому они становятся предпринимателями. Смотрят вокруг и вперед, но при этом людей не видят и не слышат, считая себя самыми крутыми. И с годами мало что меняется. Больше людей отучилось, книги читают, на форумы ходят, терминами владеют, но общий уровень квалификации низкий. А это целый набор компетенций. Для меня коммуникации — одна из ключевых, и вот с этим совсем беда. А лидеры зачастую не умеют элементарно ставить задачи.

Сейчас многие столкнулись с тем, что сотрудников приходится переучивать. Конкретный показательный пример. У одного из моих клиентов была суперзвезда — сейлз. Как только ее перевели в онлайн, ее продажи упали в ноль. Суперзвезда сейчас в отпуске без содержания. Отчего это происходит? Человек не рефлексирует. Привык одно и тоже делать год-два-три, получается и ладно. Зато сейчас в спешном порядке пришлось переучивать весь отдел продаж. Когда человек пришел непосредственно к тебе, живой, сидит, стоит рядом — это одна история. И совсем другая — когда ты с ним онлайн общаешься, а иногда и письменно.

В 2005 году количество топ-менеджеров с управленческим образованием на душу населения в США было в 20 раз больше, чем в России. Даже в Польше, которую до сих пор некоторые считают окраиной Российской империи, в 8 раз больше. Но вопрос не просто в наличии людей с формальным бизнес-образованием. Это вопрос подхода. У нас управление никогда не считалось видом деятельности. Ему особо не учили, только в армии или в Высшей партийной школе, потом появился институт управления имени С. Орджоникидзе. Было понятие номенклатуры. Если тебя поставили управлять колхозом, будешь управлять. Через год могут отправить управлять рыболовецким сейнером. И по сей день зачастую так, к сожалению.

РАЗНИЦА ЕСТЬ, "ЕЛКИ-ПАЛКИ"

— Раз уж мы затронули обучение. Должны ли поменяться формат и содержание бизнес-образования? Нужна ли трансформация программы с учетом последних событий и дистанционного формата?

— Ещё когда я учился в институте, а это было достаточно давно, говорили, что компьютеры заменят преподавателей и задумывались над тем, как автоматизировать учебные программы. Один из курсов нам читал проректор политехнического института — известный человек, автор многочисленных книг. Он сказал, ребята все это вполне вероятно будет, но ценность человека, который стоит и пишет мелом на доске, она не уйдет никогда и никуда. Я тогда просто запомнил, особого значения не придал. Когда сам начал преподавать, понял, насколько это важно, когда в центре обучающего процесса стоит конкретный человек. Почему? Вы знаете, что самый большой отсев слушателей происходит именно при онлайн обучении, причем в очень крутых школах — Стэнфорд, IMD и др. Непросто учиться онлайн. По моему разумению школа, институт — это не только место для трансфера знаний. Знания, в том или ином виде есть в книгах, теперь ещё и в YouTube… Иногда в бизнес-школу приходят абитуриенты и говорят: «Всё, что у вас есть в программе Executive MBA, доступно в книгах и интернете». Смотри в YouTube и становись топ-менеджером, чего ты тогда пришел?! Так вот мне кажется, что фигура человека, который пишет мелом на доске, она очень важна.

Три вещи живого обучения всегда отмечают слушатели — систематизация знаний, когда ты сидишь в аудитории и слушаешь — меняется точка зрения на свой бизнес, и третье — общение.

Если все это убрать будет катастрофа. Возникает сразу вопрос, а зачем тогда вообще учиться?

Безусловно надо комбинировать разные форматы обучения. Вопрос не в том, позволяют ли технологии. Позволяют. Сейчас можно тысячу человек подключить к ВКС, и лектор будет вещать. А следующий вопрос, зачем он вещает? Может запишем, вычистим, уберем мычание и будет вообще здорово. Но есть же разница, елки-палки! Комбинировать надо. Живая часть нужна обязательно. Когда просто общаешься с умным человеком, это уже обучение.

Тигран Арутюнян — консультант, преподаватель, бизнес-тренер, executive-коуч с многолетним опытом. Работает с ведущими международными компаниями разного масштаба и отраслей. Консультирует по вопросам стратегического развития, проводит авторские семинары, тренинги и учебные курсы на темы: менеджмент, развитие лидеров, клиентная ориентация и эффективные продажи, организация процессов и проектов. Проводит Executive Coaching для основателей и топ-менеджеров компаний.

Тигран Арутюнян ведет курс Стратегическая трансформация организации на программе Executive MBA ИБДА РАНХиГС