Кризис многому меня научил, и я сразу стал применять новые знания: начал диверсифицировать компанию — жестко разбил по функциональным направлениям, четко обособив каждое. Жилой недвижимостью теперь занималось одно подразделение, арендой другое, а новостройками вообще третье, и они были абсолютно не связаны между собой.

Я понял, что риски не виртуальная вещь, а вполне реальная, и сбой на одном направлении никак не должен отразиться на других.

С тех пор...

Дмитрий Молчанов, президент «Дом.ру» и «Домострой» о том, как он и его компания пережили в свое время кризис.

Источник

Я начал заниматься бизнесом еще в начале 1990-х, но официальной датой рождения «Домостроя» считаю 1994 год: именно тогда я зарегистрировал компанию, мы переехали в большой офис и вскоре благодаря счастливому стечению обстоятельств начали­ заниматься продажей новостроек. Это был период сверхактивного роста. Но в 1996 году произошло нечто совершенно немыслимое.

Проводя плановую проверку, инспекторы из налоговой обнаружили ошибку в бухгалтерских учетах и насчитали нам штраф — 43 млрд рублей. Это была годовая выручка «Домостроя»! Проверяющие учитывали весь оборот, в том числе и от продажи новостроек, где наша маржа была мизерной. Сумма была настолько неподъемной, что, когда мне принесли листок с расчетами, я не поверил глазам. В одном из моих любимых фильмов «Каффс» есть такая сцена: главного героя — его играл Кристиан Слейтер — неожиданно арестовывают. Сидя в наручниках в полицейской машине, он проезжает мимо огромной белой стены, на которой написано: «Жизнь — это то, что с тобой происходит в то время, как ты строишь другие планы». Я чувствовал ровно то же. У меня было громадье планов: переехать в новый офис, набрать еще больше народу. Но жизнь шла своим чередом, и ей было совершенно наплевать на мои проекты. Все наши счета были заморожены, мы не могли работать. По сути, это был конец «Домостроя».

Я не суетился и не предпринимал лихорадочных действий. Помню только предельную сконцентрированность — в критической ситуации ощущения обостряются. Очертив круг возможных решений, я взвесил каждое и составил простую и четкую программу действий. Вариантов было всего два: закрыть компанию или бороться за нее. Первый был нереальным: на «Домострое» висела куча контрактов по покупке новостроек, долгосрочные договоры с клиентами. Компанию технически нельзя было закрыть. Самое простое решение отпало, и тогда я взялся за сложное. У меня был план: последовательно идти до самого конца. Я стал бороться за компанию, за выживание. Через друзей я попытался выйти на руководителя налоговой инспекции, наложившей на нас штраф, и объяснить ему несправедливость меры. Но тот не хотел ничего слышать. «Должен — значит заплатит», — передал он. Одним вариантом стало меньше. Но меня не покидало ощущение правоты и уверенность, что мы справимся. Отбившись от доброхотов, которые сулили помощь за мзду, я решил судиться. Вероятность благополучного исхода казалась мне очень высокой. Дело не только в уверенности: я понимал, что квалификация проверяющих ниже, чем профессиональных бухгалтеров или аудиторов. Тяжба длилась несколько месяцев, но мы доказали, что наказание было несоразмерным и выиграли процесс. И хотя в конце концов штраф на нас все-таки наложили, он был вполне вменяемым. Наконец-то мы смогли продолжить работу.

Мы победили на одном из двух фронтов. Вторым был бизнес. Пришлось приложить немало усилий, чтобы от нас не отвернулись поставщики и покупатели. У меня и тут был план. Во-первых, мы расторгли свежие контракты. Во-вторых, предоставили клиентам рассрочку по всем входящим платежам до момента разблокировки счетов — я не верил, что удастся вернуть хоть копейку из арестованных средств. В-третьих, чтобы не замораживать продажи, заключали предварительные договора на покупку квартир, предоставляя клиентам возможность провести оплату через три месяца. Именно за это время я расчитывал восстановить наши позиции.

Все эти месяцы мы теряли деньги, но надо отдать должное сотрудникам: они терпели, хотя у компании фактически не было доходов. Я заморозил выплаты бонусов и процентов, но это не испугало коллег, за что я им очень признателен. Я всегда был лоялен к ним, и теперь они проявили лояльность ко мне. А вот большая часть контрагентов от меня отвернулась. «Дим, это рискованная история, приходи, как только разберешься, сейчас мы не сможем тебе помочь», — это я слышал раз за разом. Несколько партнеров, правда, поддержали меня, и после кризиса я сделал ставку именно на них. Это было абсолютно правильно — по крайней мере, я мог им верить, и в дальнейшем они ни разу меня не подвели. А сама история даже укрепила мою репутацию: люди увидели, что я могу «решать вопросы».

Кризис многому меня научил, и я сразу стал применять новые знания: начал диверсифицировать компанию — жестко разбил по функциональным направлениям, четко обособив каждое. Жилой недвижимостью теперь занималось одно подразделение, арендой другое, а новостройками вообще третье, и они были абсолютно не связаны между собой. Я понял, что риски не виртуальная вещь, а вполне реальная, и сбой на одном направлении никак не должен отразиться на других.

С тех пор все яйца у нас лежат в разных корзинах, а я сам стал вести бизнес гораздо консервативнее.

Еще я извлек философский вывод. Одно из моих хобби — скалолазание, и то, как я взбираюсь по отвесной стене, очень напоминает мой стиль в бизнесе. Он-то мне и помог. У Карла Юнга есть интересная методика определения характера личности: чтобы понять отношение к сложностям и готовность решать проблему, человеку надо представить себе огромную гору и попытаться умозрительно ее преодолеть. Каждый увидит этот путь по-своему: один вообразит ровную дорогу наверх и спокойно пройдет по ней, другой попытается обойти препятствие, третий взять наскоком. Также эти люди будут решать и реальные проблемы. Лично я всегда представлял, что начинаю карабкаться по отвесной части горы и первые сто метров оказывались самыми сложными. Но зато дальше я спокойно взбирался на вершину по широкой и удобной дороге. В жизни, да и в бизнесе, у меня все примерно так и происходит. Я давно понял свой «путь» и всегда подсознательно готов к «ста метрам». Поэтому, даже несмотря на шок, обвинения налоговиков не стали для меня ударом. Понимание своего архетипа и собственного пути подготавливало и подготавливает меня к преодолению преград.

Дмитрий Молчанов, президент «Дом.ру» и «Домострой»

Источник