Легендарный гуру международного менеджмента, Ицхак Адизес, в интервью изданию Slon рассказывает о стиле «управление в тишине», опыте работы со Сбербанком и превосходстве производства над продажами как рудименте коммунистического прошлого.

Мы встречаемся с Ицхаком Адизесом в холле фешенебельного отеля в центре Астаны. 76-летний гуру менеджмента приехал сюда по приглашению Нурсултана Назарбаева на форум, посвященный трансформации госфонда «Самрук-Казына», владеющего крупнейшими активами во всех сферах экономики Казахстана – от железных дорог до почты. Адизес консультирует этот фонд – как и российский Сбербанк, «Сибур», другие крупнейшие предприятия.

Ицхак Адизес родился в 1937 году в Скопье, столице Македонии. В пятилетнем возрасте вместе с тысячами других евреев попал в концлагерь, его семья чудом избежала отправки в Треблинку: их спас испанский консул, который срочно оформил им и еще дюжине еврейских семей испанского происхождения новые паспорта. После войны оказался в Израиле, где отслужил в армии и окончил университет, а в 1963 году приехал в Нью-Йорк продолжать образование в Колумбийском университете.

Весной 1966 года Адизес вернулся на родину, чтобы наблюдать за бизнесом югославских предприятий и собирать материал для докторской диссертации. Предпринимательство в социалистической республике имело свои особенности: во главе компании стоял не CEO в западном понимании, а директор с ограниченными, скорее администраторскими полномочиями. Директор не мог единолично контролировать финансовые ресурсы и производство, все важнейшие решения принимались на совете, выбранном из числа служащих. Адизес счел такой подход более демократичным, чем традиционный для Штатов стиль управления «сверху вниз», когда на вершине стоит один топ-менеджер. Сильные и слабые стороны обоих подходов он описал в диссертации, а затем в книге «Industrial Democracy: Yugoslav style. The Effect of Decentralization on Organizational Behavior», вышедшей в свет в 1971 году.

Публикация произвела фурор в западных странах. Благодаря ей молодой ученый приобрел репутацию крупного эксперта, основал консалтинговую компанию (сейчас Институт Адизеса), а в 1975 году запатентовал «Методологию Адизеса» как подход к управлению организацией.

Один из главных постулатов Адизеса: идеальный менеджер встречается только в книгах. На деле любой управленец принадлежит к какому-то психологическому типу – со своими плюсами и минусами. Один тащит на себе всю работу, боясь делегировать полномочия. Другой помешан на инструкциях и ругает подчиненных за инициативность. Третий, наоборот, фонтанирует идеями, но не способен их воплотить. Четвертый объединяет людей и сглаживает конфликты, но ничего не создает сам. Наконец, пятый – «пустышка» – не принадлежит ни к одному из типов. Как правило, он стремится досидеть на теплом местечке до пенсии. Поэтому, резюмирует Адизес, во главе компании должны стоять хотя бы два менеджера разных типов.

Методы ученого снискали всемирную славу. Он читал лекции для тысяч топ-менеджеров в 52 странах мира, опубликовал 11 книг, которые были переведены на 26 языков. Консультировал правительства Швеции, Македонии, Греции и Мексики, работал с Coca-Cola, Visa Group, Bank of America, Volvo.

В 1991 году Адизес впервые приезжает в Россию – и остается крайне ею недоволен. «Я обнаружил, что в России на тот момент люди еще не созрели, чтобы применять мои теории и методы, – позже вспоминал Адизес. – В то время все были очень заняты расхищением государственной собственности, и разговоры про взаимное доверие и уважение прозвучали бы как насмешка».

Второй приезд состоялся в 2008 году, после чего международный консультант стал активно работать с российскими компаниями. Одним из важнейших проектов стала начатая в 2011 году трансформация Сбербанка, в ходе которой Адизес помогал подготовить новую структуру центрального аппарата. Сегодня стоимость его услуг на рынке оценивают от 500 тысяч долларов до нескольких миллионов.

Адизес обожает метафоры и личные примеры. Однажды на лекции в Киеве он случайно положил слайд под проектор боком, тем самым заставив слушателей наклонить голову на 90 градусов. Свою ошибку лектор заметил только в конце встречи. Никто из присутствующих – топ-менеджеров – не указал на нее. Позже Адизес уже специально повторил это в России, столкнувшись с аналогичной реакцией. «Я предположил, что люди в странах с коммунистическим прошлым не осмеливаются поставить под сомнение авторитет человека, обладающего властью», – резюмирует он. Наследие коммунистического режима – одна из любимых Адизесом тем.

Фото: ИТАР-ТАСС

– Сейчас сложная политическая обстановка, связанная с ситуацией на Украине и противостоянием России и западных стран. Если говорить о санкциях с точки зрения не политики, а управления, является ли наказание хорошим способом стимулировать кого-либо на что-либо? Или это действие всегда рождает противодействие, эскалацию конфликта?

- Это, конечно, вопрос политики, не экономики. Вести войну всегда плохо. Я полагаю, что США и западные страны первыми допустили ошибку, введя санкции. Как показывает исторический опыт, зачастую они приводят к обратному эффекту. Общество, попавшее под санкции, консолидируется. Люди становятся дружнее и сильнее, а не слабее. Поэтому санкции – неправильный вариант. Но, честно говоря, я предпочел бы говорить о текущих проектах, а не о политике. Тем более я действительно сильно впечатлен проектом трансформации фонда «Самрук-Казына». Если бы не он, я бы, возможно, наконец ушел на пенсию.

– Что именно вас так впечатлило?

– Фонд объединяет госактивы общей стоимостью около 100 млрд долларов. До 2017 года ему необходимо сократить операционные расходы на 20%. По сути, перед ним стоят те же самые проблемы, что и перед российскими, украинскими, белорусскими и вообще любыми компаниями на постсоветском пространстве. Я бы назвал это «советским наследием». Оно состоит из трех составляющих: фокус на производстве, а не на рынке, безусловное почтение к боссам и то, что люди путают открытость менеджера со слабостью. Первое – ориентация на производство, а не на рынок. Департамент продаж продает то, что производит завод. Отсюда – централизованное планирование, негибкость, формализованные процедуры, множество инструкций… Компания не способна быстро реагировать на изменения внешней среды.

На самом деле завод должен производить только то, что нужно рынку. Вроде бы простая вещь, но это огромный ментальный вызов для менеджмента. Как с ним справиться? Россия, Украина, Казахстан и Белоруссия шли по пути обучения людей. Но это не всегда работает. Это все равно что сажать хорошие семена в тундру, в вечную мерзлоту.

– Почему?

– Потому что мы натыкаемся на вторую составляющую «советского наследия»: босс – это босс. Как гласит известная пословица: «я начальник, ты дурак». На собраниях говорит только руководитель. Я называю такой стиль менеджмента «управлением в тишине». У вас есть обученные люди, но они молчат. Нужно, чтобы они заговорили. Однако тут, увы, появляется третья проблема: сотрудники не привыкли к дружелюбным и открытым боссам, им кажется, что такое поведение начальника – признак слабости. А слабых не уважают. Получается замкнутый круг, который бизнесу трудно разорвать своими силами. Для этого и нужны внешние консультанты.

– Что конкретно они делают?

– Допустим, мы хотим заставить кого-то измениться. Не компанию, обычного человека. Просто учить его – недостаточно. Твердить «ты плохой, тебе надо меняться» –тоже не то. Единственный способ – сделать так, чтобы человек сам захотел перемен. Допустим, кто-то много курит. Вы можете без конца талдычить: не кури, это вызывает рак. Не помогает. А можете позвать его на прогулку. Скажем, взобраться на вершину холма. Вы идете бодрым шагом, а он начинает задыхаться. И говорит: черт, да мне надо бросать курить!

Аналогично с компаниями. Во-первых, мы не говорим, что им надо меняться. Они должны сами этого захотеть. Затем позвать нас. Во-вторых, мы не говорим, что делать. Только предлагаем инструменты. Образно говоря, мы не даем рыбу, а учим рыбачить.

Фото: ИТАР-ТАСС

– Частная компания захочет перемен, если такова воля ее владельца. А вот с государственной сложнее. Что тут нужно? Политическая воля?

– Безусловно. Честно говоря, я восхищен Нурсултаном Назарбаевым, его желанием изменить управление госактивами. Он оказался способным сказать нам и другим иностранным консультантам: мы нуждаемся в вашей помощи. Придите и помогите нам.

– А российские компании испытывают желание измениться?

– Да, мы уже два года работаем со Сбербанком. Инициатором этого стал Герман Греф. Также среди наших клиентов «Северсталь», «Сибур», «Росатом», АФК «Система», «Мегафон», ВТБ и другие.

– Что именно вы для них делали?

– Возьмем для примера «Сибур». Вся сила, вся власть, центр принятия решений – все было сосредоточено вокруг заводов. Маркетинг и продажи воспринимались как некое приложение к производству. А надо, чтобы власть была у департамента продаж. Чтобы там ставили задачи перед производственниками, а не наоборот.

– Расскажите о вашем опыте работы со Сбербанком.

– Я не готов раскрывать отдельные детали. В целом мы смотрим на организационную структуру компании. Она о многом говорит. В случае с «Сибуром» по одной только оргструктуре было понятно, что все сосредоточено вокруг заводов. Организация – как моторная лодка. Чтобы изменить направление, нужно развернуть двигатель.

– Все же хотелось бы немного конкретики. Вы проводили встречи с менеджерами Сбербанка? Или ходили по разным департаментам, записывали их проблемы…

– Встречи. Мы точно знаем, кого позвать, как вести дискуссию, какие вопросы задавать. На встречах нам описывают некую ситуацию, проблему. Мы задаем вопросы. Отвечая на них, люди сами приходят к определенным выводам. Приведу пример. Посетителю ресторана приносят суп. Тот говорит официанту: попробуй. Официант спрашивает: что не так? Слишком горячий? Холодный? Просто попробуй, настаивает посетитель. И тут официант восклицает: а где же ложка? Я забыл принести ложку!

В общем, вы моделируете ситуацию, когда просто невозможно прийти к неправильным выводам. Но мне сложно объяснить свою методику в двух словах, я потратил на нее 44 года жизни.

– Как вы оцениваете успешность своей работы?

– Есть разные способы оценить успех компании. Внешняя сторона – рост продаж, рыночной доли. Но для нас важна внутренняя интеграция или дезинтеграция. Дезинтеграция – когда много энергии сотрудников уходит на внутренние коммуникации, конфликты, интриги, подсиживание коллег и так далее. Есть закон сохранения энергии. Если она тратится внутри, то не может быть направлена во внешний мир. Наша задача – сделать организацию здоровой. И мы оцениваем свою работу по тому, насколько незначительна внутренняя дезинтеграция. Нужно, чтобы вся энергия шла на завоевание рынков. То есть внешний успех приходит следом за внутренним.

– Для вас важно, частная или государственная компания приглашает вас в качестве консультанта?

– С госкомпанией сложнее работать. В частной компании есть собственник, есть бюджет, решения принимаются быстро. Владелец может посоветоваться с женой, но и только. А госкомпании зависят от чиновников, политиков, решения принимаются медленно. Другая проблема – сотрудники госкомпаний, как правило, хотят тишины и покоя. Они не амбициозны, они не жаждут конкуренции, они сидят и тихонечко наслаждаются жизнью. Растрясти их непросто. Но тем интереснее задача.

Фото: ИТАР-ТАСС

– Могут ли госкомпании стать такими же эффективными, как частные?

– Конечно, могут. «Сингапурские авиалинии» принадлежат государству, но это одна из лучших авиакомпаний в мире. Air Astana тоже большие молодцы. А бывают частные компании с плохим менеджментом. Все неоднозначно.

– Cотрудников госкомпаний сложнее мотивировать. Поэтому когда я слышу о том, что госкомпанию хотят сделать более эффективной, задаюсь вопросом: может быть, для этой цели лучше ее приватизировать?

– Это одно из решений, но не единственное возможное. Оно может привести к другим проблемам. Массовая приватизация порождает олигархов, приводит к большому разрыву между богатыми и бедными, что вредно для общества.

– Вы впервые приехали в Россию в 1991 году, потом в 2008-м, с тех пор бываете здесь регулярно. Что изменилось за последние шесть лет?

– Я бы сказал, что не изменилось. Страна до сих пор ищет свой путь. До сих пор нет определенности, четкого понимания, что будет завтра. Какая-то турбулентность существует. А еще вы как будто ходите по лабиринту и наступаете на одни и те же грабли. Выход есть, но нужно привлекать внешних специалистов. Как это сделал Назарбаев.

– На протяжении нулевых считалось, что России не хватает квалифицированных менеджеров, но предпринимательская активность была высокой, стартовали новые проекты, экономика быстро росла. Сейчас менеджеры наконец выучились, появились квалифицированные кадры, а предпринимательская активность гаснет. Что хуже?

– Это опять же политический вопрос, я не хочу его обсуждать. Полагаю, на протяжении девяностых, а отчасти и в нулевые предпринимательская активность была связана с желанием урвать кусок пирога, оставшегося от Советского Союза. Потом шло перераспределение активов. Сейчас активность гаснет, потому что более-менее все устаканилось. И встает вопрос, как управлять доставшимися кусками. И это проблема менеджмента, проблема «советского наследия», о котором мы уже говорили.

Источник: http://slon.ru/insights/1169162/