Коллеги, сегодня мы публикуем на нашем блоге вторую часть интервью с бывшим президентом Malaysia Blue Ocean Strategy Institute, советником правления Ассоциации развития менеджмента Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), преподавателем программы Executive MBA ИБДА РАНХиГС Павлом Шереметой.

Кто самый эффективный лидер в мировой истории? Что ждет программу Executive MBA в будущем? Как развить лидерские качества? Ответы на эти и другие вопросы читайте в материале.

- Скажите, есть ли специфика у групп Executive MBA ИБДА?

- Я начал преподавать у вас в 2006 году и потом взял перерыв с 2009 по 2011 год. Сейчас я вижу прыжок в развитии на порядок. Это не продвижение, не улучшение, это именно прыжок в качестве участников. По-честному, это изменение – заслуга не только ИБДА, но и всей страны. Растет ВВП на душу населения, компании становятся богаче, они могут пригласить лучших тренеров, поставить в библиотеку лучшие книги... В то же время развивается ИБДА, который подтвердил свой статус одной из лучших, если не ведущей школы бизнеса в стране.

Сейчас дискуссии во время обучения проходят намного глубже, намного глобальнее. Раньше все время кто-то произносил фразу: «Мы в России, у нас все по-другому». Сейчас так тоже говорят, но звучит это как ваш вопрос: «Какова наша специфика? Где у нас возможно смещение акцентов? Если мы используем один язык лидерства, есть ли у нас свой диалект?» А это уже совсем другое отношение. Появилось глобальное понимание происходящих процессов, что тоже понятно, учитывая, что школа везет своих участников и в Кембридж, и в Шанхай. Поездка в Китай будет переломным моментом. Когда я возил своих студентов туда, для них это был просто разрыв понятий. Конечно, многое зависит от того, с каким настроением слушатели приедут. Надеюсь, они внемлют рекомендациям буддистов и посетят эту страну с небольшим количеством опустошенности, чтобы вместить в себя новые впечатления. Мы, жители Восточной Европы, часто говорим: «Зачем нам ехать? Мы все знаем, все видели, все читали, что вы нам здесь показываете!» Если приехать с таким отношением, тогда просветление может вообще не наступить. И не только в Китае, а в принципе.

- Есть вопрос, который интересует, наверное, всех: лидерство – это врожденное или приобретенное качество?

- Вы же понимаете, что на самом деле это политический вопрос (смеется). Я переформулирую его так: «Можно ли развить лидерские качества?» И отвечу: «Да». Но здесь нужно учесть важный момент: да, но в основном, не в аудитории. Есть фраза прусского генерала Карла фон Клаузевица, который написал «О войне». В этой книге он спрашивает себя: «Что лучше всего готовит армию к войне?» - и отвечает: «Война!»

Как люди, которые родились не лидерами, могут ими стать? Грубо говоря, - в «управленческом окопе». Когда тебе нужно управлять, принимать решения, разрабатывать стратегию и превращать ее в результат, тебе приходится проявлять лидерские качества.

Когда компании ищут лидеров или менеджеров, они заявляют, что им нужен кандидат, проработавший 3-5 лет на управленческой должности. У меня есть коллега, который однажды спросил меня: «Почему вы определяете опыт по количеству лет? Можно 5 лет реально принимать решения, реализовывать стратегию, добиваться результата каждый день или тихо сидеть на какой-то должности. Опыт нужно измерять не годами, а событиями и решениями!» И я, кстати, согласен с этим мнением. Также я не могу не согласиться с определением Генри Минцберга, который сказал, что события – это не опыт, но они могут стать им, если пройдут через осмысление.

Здесь важно понимать, что ключевыми людьми компании не всегда являются руководители, которые находятся наверху организационной структуры. Когда я спрашиваю коллег: «Кто ключевые люди в организации?», то предлагаю провести эксперимент: насыпать мел в 8 часов утра перед входом в организацию. Это позволяет видеть след, который каждый оставляет за собой, но потом мы видим значительно большее число следов в какие-то офисы. Там сидят те, кого можно называть коннекторами, то есть коммуникационные центры организации, которые не всегда находятся наверху организационной структуры. На самом деле они держат на себе людские сети, т.е. люди приходят к ним поделиться информацией и получить ее. Коннекторы имеют огромное  влияние на настроения многих людей в организации. В этом ключе Гайдаровский форум, который проводится Президентской РАНХиГС – это коннект российской научной прогрессивной сети и глобальной сети в мире.

Подытоживая, если говорить именно о работе на программе EMBA, сейчас передо мной стоит довольно амбициозная задача, хотя я не хочу формировать слишком большие ожидания. В рамках модуля со слушателями Executive MBA я хочу достичь атмосферы, где мы вместе осмысливаем наш опыт, сначала личный, потом командный – это и становится нашим лидерским опытом.

- Можно небольшое уточнение? В самом начале интервью вы говорили, что в нашей культуре не принято признавать поражение, и это формирует атмосферу мини-войны. Но сейчас вы сказали, что в условиях «войны» люди гораздо быстрее учатся лидерству. Получается, что во многих российских компаниях созданы идеальные условия для роста настоящих лидеров?

- Я имел в виду не внутреннюю войну. Внутренняя война обескровливает организацию. Я говорю о внешней, конкурентной бизнес-войне. Внутри организации всегда есть конкуренция, и это нормально. Количество ресурсов всегда более ограничено, чем количество людей, которые хотят их получить. Соответственно, начинается конкуренция, а дальше работает умение организации привести конкуренцию в культурное русло.

- Вы говорите, что конкуренция оказывает благотворное влияние на бизнес, но «Стратегия голубого океана» предполагает выход на арену, где конкурентов нет. Получается, что в рамках работы по этой стратегии невозможно вырастить лидера в компании?

- Нет, на самом деле в «Стратегии голубого океана» лидерство занимает очень важное место. В английском языке даже есть специальный термин, который на русский можно перевести как «лидерство переломного момента». Что это такое? Это понимание того, что кое-какие люди или ресурсы имеют диспропорциональное влияние на результат. Расшифрую. Например, тот же Гайдаровский форум длится всего 3 дня. Какое влияние он имеет на общую стратегию всей академии? Если взять пропорцию из 365 дней, эти три дня – одна сотая, но на самом деле нет! Это может быть даже 30% . Я был на последнем форуме и был поражен уровнем организации. Потом я приехал на Давосский форум, но скучал по Гайдаровскому, скажу аккуратнее, скучал местами (смеется).

- Нужно ли лидеру образование? И если да, то какое?

- «Окопное» (смеется) и хорошее управленческое. Конечно, для общего развития должно быть высшее образование. В западном мире это называется liberal arts. Первые 4 года – бакалавриат, а потом магистерская программа – специализация. Она может быть разная, например, у Джека Уэлча PHD по физике, а у Джобса вообще не было высшего образования, но он прошел важные курсы – съездил в Индию, занимался каллиграфией… Он получил образование жизни. Именно такое образование должно быть первой ступенью для лидера, потом должны быть «окопы», а затем нужно хорошее управленческое образование, чтобы осмыслить свой опыт.

- Кто самый эффективный лидер в мировой истории?

- Боюсь, что я отвечу наиболее ожидаемым образом – Иисус Христос. В этот же ряд можно ставить и основоположников других религий.

- В чем главный плюс быть лидером?

- Джек Уэлч хорошо ответил на этот вопрос, сказав: «Отличные вина. Празднования. Классные курсы по гольфу…». Здесь важно не сбиться. Лидерство лелеет нарцистические чувства, которые переходят в гордыню, а затем убивают успех. В любой религии гордыня – грех номер один. Для меня самый большой плюс в лидерстве – расширенная возможность служения и ответственности.

- Самая интересная книга по лидерству?

- Новый Завет (смеется). Из более современных: Сунь Цзы «Искусство войны», Карл фон Клаузевиц «О войне», книги Джека Уэлча и Ицхака Адизеса. Это хорошие книги, но настоящим лидером можно стать, только воплощая их тезисы на практике.